Les produits substituts.
Tableau11: Question d’opinion sur crainte des produits substituts.
|
|
Faible=1
|
Moyenne=2
|
Forte=3
|
|
|
Nbre
|
%
|
Nbre
|
%
|
Nbre
|
%
|
|
La présence des produits substituts est:
|
3
|
75
|
1
|
25
|
0
|
0
|
|
L e cout de transfert (c’est-à-dire relatif au fait interconnexion) est:
|
0
|
0
|
2
|
50
|
2
|
50
|
|
L’action des concurrents disposant de substituts est:
|
4
|
100
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Le rapport prix qualité des services offerts et des produits par rapport à celui des services produits substituts est:
|
1
|
25
|
3
|
75
|
0
|
0
|
Source: Nos enquêtes.
Ce tableau renseigne que 75% de gérants des entreprises de téléphonie ont affirme que l’existence des produits substituts du service de la télécommunication téléphonie mobile est faible.
Le fait de passer des appels entarte les réseaux, différents, pour la plupart, ont des couts relativement moyens. Par ailleurs, les faits montrent que les consommateurs sont sensibles à toutes réduction de prix, bien que minime et ceci les pousse muée à changer de entreprise ou réseau téléphonique (généralement pour un temps.)
Les responsables de ces entreprises ont affirme à 100% que les actions des firmes concurrentes disposant de produit substituts sont faibles. En essayant de faire le rapport entre le prix et la qualité, la majorité de responsables des entreprises sous études, nous a laisse entendre que le rapport prix qualité de produits qu’ils vendent est moyen comparativement à celui de produits substituts qu’ont certains de leurs concurrents. Ce la se justifierait en ce sens que l’utilisation de ces produits substituts à Bukavu est en quelque sorte limitée.
Tableau12:Analyse de la menace des produits substituts .
|
LA MENACE DES PRODUITS SUBSTITUTS
|
|
|
1
|
2
|
3
|
COMMENTAIRES
|
|
Présence des produits substituts
|
x
|
|
|
FAIBLE (ils ne sont très utilises)
|
|
Couts de transfert
|
|
X
|
|
MOYEN
|
|
Actions des concurrents disposant des produits substituts
|
x
|
|
|
TRES FAIBLE
|
|
Le rapport prix qualité
|
|
X
|
|
MOYEN(les gens ne se plaignent pas trop)
|
|
|
FAIBLE
|
|
Source: Nos enquêtes.
De manière générale, les services offerts par les entreprises de téléphonie, ont comme substituts la télévision, internet, la radio, la poste…. mais ces services n’affectent en rien la consommation des services de téléphonie dans la ville de Bukavu. En d’autres mots, cela revient à dire que la menace des produits substituts pour les investisseurs opérant dans le secteur de téléphonie à Bukavu serait faible. mm) Pouvoir de négociation des acheteurs.
Par acheteurs, nous faisons allusion aux consommateurs. Cette force a été analysée par rapport au nombre de consommateurs, leur concentration ou leur regroupement, l’influence qu’ils ont ou pourraient avoir et le risque de concurrence qu’ils pourraient représenter.
Tableau13 : Questions d’opinions sur le pouvoir de négociation du consommateur
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Faible=1
|
Moyenne=2
|
Forte=3
|
|
|
Nbre
|
%
|
Nbre
|
%
|
Nbre
|
%
|
|
L e nombre de vos clients est:
|
0
|
0
|
2
|
50
|
50
|
50
|
|
La concentration ou regroupement de vos clients est:
|
3
|
75
|
1
|
25
|
0
|
0
|
|
L’influence qu’ont vos clients sur vous est:
|
0
|
0
|
4
|
100
|
0
|
0
|
|
La probabilité que vos clients investissent dans ce secteur pour vendre les mêmes produits que vous est:
|
4
|
100
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Source: Nos enquêtes.
Les 4 responsables des entreprises de télécommunication interrogés, 2 d’entre eux avouent que le nombre de leurs clients est élevé. Cependant, malgré l’existence d’une ligue des consommateurs, leurs pressions demeurent faibles vis-à-vis de la firme.100% de responsables des entreprises sous étude affirment que leurs clients ont une influence.
Moyenne sur ces entreprises.
Pour ce qui est de la probabilité pour que ces clients viennent s’installer sur le marche, et qu’ils offrent les même services, tous les responsables de ces entreprises n’y croient pas, soit 100% affirment que cette probabilité est très faible ; ce, en raison d’une forte exigence en capitaux et des réglementations fortes.
Tableau14: Analyse du pouvoir de négociation des clients.
|
LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS
|
|
|
1
|
2
|
3
|
COMMENTARES
|
|
Nombre
|
|
X
|
|
MOYENNE
|
|
Regroupement des consommateurs
|
X
|
|
|
FAIBLE
|
|
Influence de vos clients
|
|
X
|
|
MOYENNE
|
|
Risque de concurrence
|
X
|
|
|
FAIBLE
|
|
|
FAIBLE
|
|
Source: Nos enquêtes.
Les consommateurs ont un pouvoir de négociation FAIBLE vu le nombre réduit des entreprises ; mais aussi par la faiblesse de leur ligue des consommateurs.
- mm) Pouvoir de négociation des fournisseurs.
Les fournisseurs dont il est question ici sont les fournisseurs auprès de qui ces entreprises s’approvisionnement en input (en matière première).
Tableau15: Question d’opinion sur le pouvoir de négociation des fournisseurs.
|
|
Faible=1
|
Moyenne=2
|
Forte=3
|
|
|
Nbre
|
%
|
Nbre
|
%
|
Nbre
|
%
|
|
Le nombre de vos fournisseurs ont:
|
0
|
0
|
4
|
100
|
0
|
0
|
|
L concentration ou regroupement du fournisseur du secteur de télécommunication est:
|
4
|
100
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
L’influence qu’ont vos fournisseurs sur vous est
|
0
|
0
|
2
|
50
|
2
|
50
|
|
La probabilité que vos fournisseurs s’installent à Bukavu pour offrir le service de télécommunication:
|
3
|
75
|
1
|
25
|
0
|
0
|
Source: Nos enquêtes.
Le tableau ci-dessous fait ressortir que 100% de responsable interroges affirme que le nombre de leurs fournisseurs est moyen. Vu le fait que la majorité des responsables de ces entreprises ont avoue que le nombre de leurs fournisseurs est moyen, ceci fait que ces derniers ont une influence sur eux. Cependant, vu le mauvais climat des affaires en RD Congo, en général ; et plus particulièrement à Bukavu, ces fournisseurs représentent une faible menace vis-à-vis des operateurs installes dans le secteur de la téléphonie à Bukavu.
Tableau16: Analyse du pouvoir des fournisseurs.
|
POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISEURS
|
|
|
1
|
2
|
3
|
Commentaires
|
|
Nombre
|
|
X
|
|
Moyen (la part s’approvisionnant auprès de plusieurs fournisseurs)
|
|
Concentration
|
X
|
|
|
Faible (car il y a des ententes au niveau des prix
|
|
Influence de vos fournisseurs
|
|
X
|
|
MOYENNE
|
|
Risque de concurrence
|
X
|
|
|
FAIBLE (mauvais climat des affaires et insatiabilité politique)
|
|
|
MOYEN
|
|
Source: Nos enquêtes.
Ce tableau ci-dessus montre que les fournisseurs ne représentent qu’une menace˵moyenne˶pou les entreprises de téléphonie opérant à Bukavu.
- nn) Intensité concurrentielle.
En tenant compte des forces concurrentielles de PORTER, nous avons pu déterminer l’intensité concurrentielle du secteur de la téléphonie à Bukavu.
Tableau17: Intensité concurrentielle.
|
INTENSITE CONCURRENTIELLE
|
|
|
1
|
2
|
3
|
Commentaire
|
|
Nombre d’entreprise
|
X
|
|
|
FAIBLE
|
|
Croissance du secteur
|
X
|
|
|
FAIBLE
|
|
Part des couts fixes
|
|
X
|
|
MOYENNE
|
|
Différenciation du produit
|
X
|
|
|
FABLE
|
|
Différenciation des services
|
|
X
|
|
MOYENNE
|
|
Regroupement de l’entreprise de télécom
|
X
|
|
|
FAIBLE
|
|
Barrières a la sortie
|
|
|
X
|
FORTE
|
|
Entrants potentiel
|
|
X
|
|
MOYEN
|
|
Menace des produits substituts
|
X
|
|
|
FAIBLE
|
|
Pouvoir de négociation des clients
|
X
|
|
|
FAIBLE
|
|
Pouvoir de négociation du fournisseur
|
|
X
|
|
MOYEN
|
|
|
FAIBLE
|
|
Source: Nos enquêtes.
Dans ce tableau, nous avons repris les résultats individuels de chaque force concurrentielle de PORTER. La sommation de ces résultats nous a conduit à la conclusion selon laquelle l’intensité concurrentielle du secteur de la télécommunication dans la ville de Bukavu est Faible vu le nombre réduit des entreprises de téléphonie mobile .Cela s’explique par la faible croissance, la part des couts fixes, la faible différenciation des produits, la faible menace des produits substituts ainsi que le pouvoir de négociation des clients.
- oo) Attractivité du secteur.
Tableau18: Attractivité du secteur.
|
|
FA
|
MA
|
FA
|
Commentaire
|
|
Barrières à l’entrée
|
|
|
|
FORTE
|
|
Barrières à la sortie
|
|
|
|
FORTE
|
|
Pouvoir de l’acheteur
|
|
|
|
MOYENNE
|
|
Pouvoir des fournisseurs
|
|
|
|
MOYENNE
|
|
Disponibilité des substituts
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|
|
|
MOYENNE
|
|
Menace de nouveaux entrants
|
|
|
|
FAIBLE
|
|
Rivalité entrant concurrents
|
|
|
|
MOYENNE
|
|
|
MOYENNEMENT ATTRACTIF
|
|
Source: Nos enquêtes.
Dans le tableau présente ci-haut, il ressort donc que, vu l’importance du pouvoir des acheteurs, les pouvoir des fournisseurs, la disponibilité des produits substituts et les rivalités entrant les firmes sont moyennement attractifs.
En faisant la synthèse de nos résultats, cela nous pousse à conclure donc que le secteur de la téléphonie dans la ville de Bukavu est moyennement attractif. De cette analyse nous avons pu déterminer les opportunités et les menaces suivante liées au secteur.
Tableau19: Menaces et opportunités du secteur.
|
OPPORTUNITES
|
MENACE
|
|
1. La faible part des couts fixes dans la valeur
Ajoutée
2. Le pouvoir de négociation des consommateurs
3. L’influence que représentent les fournisseurs
4. La faible menace qu’en représente le produit substituts
5. La faible intensité concurrentielle observable dans ce secteur
6. Le nombre réduit des entreprises
7. La croissance faible de ce secteur:
8. La fable différenciation des produits
9. La différenciation des services
|
1. Les faibles couts de transfert
2. Les barries à la sortie
3. L’influence du pouvoir public
4. L’environnement économique
|
Source: Nos enquêtes.
Pour repère les forces et les faiblesses du secteur de la téléphonie, il s’avère important de procéder par l’analyse internet auprès avoir effectue une brève analyse de la concurrence sur base des facteur-clés.
III.3.2. Analyse delà concurrence: compétitive matrix.
L’analyse de la concurrence s’est faite avec les éléments de l’environnement opérationnel recueillis auprès des firmes interrogées, et considère comme facteur-clés de succès.
Nous verrons ici que de bonnes relations avec le fournisseur i améliorerais est un facteur de succès car grâce aces bonnes relations, une entreprise peut bénéficie de certain avantages comme l’achat à crédit ou encore la réduction des prix. Ce qui améliorerait sa capacité à évite la rupture des stocks ainsi qu’à réduire les couts.
Les compétences du personnel telles que la rapidité, l’honnêteté, peuvent attirer les clients. Et la satisfaction du personnel contribue à améliorer ses compétences et aptitudes.
L’attribution de la pondération s’est faite de manière totalement subjective.
P= ponder ton
R= rating/cote /5
Tableau20 : Analyse de la concurrence compétitive profit Matrix.
|
|
|
Satisf.CL
|
REL.FR
|
POS.CONC
|
COMP.PERS
|
SATISF.PERS
|
TOTAL
|
POSITION
|
|
PONDERATION
|
|
0,36
|
0,23
|
0,15
|
0,16
|
0,10
|
|
|
|
VODACOM
|
R
|
3
|
2
|
3
|
4
|
2
|
|
|
|
P
|
1,08
|
0,46
|
0,45
|
0,64
|
0,2
|
2,83
|
2
|
|
AIRTEL
|
R
|
3
|
2
|
4
|
3
|
4
|
|
|
|
P
|
1,08
|
0,46
|
0,6
|
0,48
|
0,4
|
3,02
|
1
|
|
CCT
|
R
|
3
|
3
|
3
|
3
|
2
|
|
|
|
P
|
1,08
|
0,69
|
0,45
|
0,48
|
0,2
|
2 ,9
|
3
|
|
SUPERCELL
|
R
|
2
|
2
|
1
|
3
|
2
|
|
|
|
P
|
0,72
|
0,46
|
0,15
|
0,48
|
0,2
|
2,01
|
4
|
Source: Nos enquêtes. Ce tableau nous montre que sur quatre entreprises du secteur de la télécommunication dans la ville de Bukavu, la société de télécommunication airtel occupe ma première position, suivi de CCT, ensuite vient vodacom Congo et la dernière position est occupe par la société de télécommunication Supercell.
Comme c’est la société airtel qui occupe la première position dans notre analyse concurrentielle, nous procéderons par son analyse interne pour pouvoir juger de sa compétitivité par rapport aux 3autres entreprises de téléphonie du secteur sous étude. CE point fera l’objet de la sous-section suivante.
III.3.3. Analyse interne d’Airtel compétitivité de la firme.
La société de télécommunication airtel se spécialise dans la vente de produit et service. Elle est implantée en RDC et en particulier dans la ville de Bukavu depuis 2002.
III.3.3.1. Répartition des couts entre différentes activités.
Tableau21 : Répartition des couts entre différentes activités en pourcentage.
|
|
AIRTELL
|
CCT
|
VODACOM
|
SUPERCELL
|
|
Approvisionnement
|
60
|
57
|
58
|
58
|
|
Stockage
|
2
|
4
|
2
|
3
|
|
Couts de sortie
|
8
|
8
|
8
|
7
|
|
Marketing
|
14
|
15
|
15
|
12
|
|
Gestion du personnel
|
12
|
12
|
13
|
12
|
|
Infrastructure
|
4
|
4
|
5
|
6
|
|
Cout total
|
100
|
100
|
100
|
100
|
Source: Nos enquêtes.
Cette activité comprend le de stockage, l’entretien de l’outil de vente, de production et l’impôt.
A travers ce tableau, nous remarquons que les éléments de différenciation sont plus l’infrastructure administrative, le stockage et le marketing. En effet, Airtel réalise ces activité à moindre cout, comparativement à CCT et par rapport à la moyenne du secteur étudie dans la suite nous ferons taxe toujours une comparaison entre ces différentes entreprise
- pp) Facteurs de différenciation.
Synthèse d’Airtel par rapport à son concurrent (%)
Tableau 22 Les forces des Airtel.
|
Clés de succès
|
Airtel
|
CCT
|
Vodacom
|
Supercell
|
|
Stockage
|
2
|
4
|
2
|
3
|
|
Infrastructure managériales
|
4
|
4
|
5
|
6
|
|
Cout total
|
100
|
100
|
100
|
100
|
Source: Nos enquêtes.
Ce tableau nous renseigne d’une manière générale qu’Airtel supporte des couts faibles en ce qui concerne le stockage ainsi que les infrastructures managériales, comparativement à la moyenne du secteur.
- qq) Synthèse des faiblesses d’Airtel par rapport à ses concurrents (en %).
Tableau23 : Les faiblesses d’Airtel.
|
|
Airtel
|
CCT
|
Vodacom
|
Supercell
|
|
Apprivoisement
|
60
|
57
|
58
|
58
|
|
Couts de sortie
|
8
|
8
|
8
|
7
|
|
Gestion du personnel
|
12
|
12
|
13
|
12
|
|
Marketing
|
14
|
12
|
13
|
12
|
|
Cout total
|
100
|
100
|
100
|
100
|
Source: Nos enquêtes.
Il ressort de ce tableau que Airtel comparativement à CCT, vodacom, supercell supporte des couts d’approvisionnement et de marketing assez élève. En ce qui concerne le cout de sortie, il est égal au cout supportes respectivement par les entreprises CCT, vodacom.
- rr) Indicateurs de performance.
Tablea24 : Score de performance stratégique d’Airtel.
|
Indicateurs de performance
|
Cote
|
Niveau
|
|
Croissance de la vente
|
3
|
Elevée
|
|
Marge nette(Bénéfice)
|
2
|
Moyenne
|
|
Trésorerie
|
2
|
Moyenne
|
|
Part de marché
|
3
|
Elevée
|
|
Score de performance
|
2,5
|
Elevée
|
Source: Nos enquêtes.
Il ressort de ce qui précède qu’Airtel réalise des ventes qui croissent à un rythme élevé, que sa part de marché est élevée mais que sa marge nette ou ses bénéfices sont moyens Cu qu’elle supporte des couts élevés. En additionnant les différents scores obtenus, et en divisant le total obtenu par 4 le nombre d’indicateurs de performance, nous trouvons un score de performance égale à 2 ; 5 .Ce qui nous amènent à dire qu’Airtel a un niveau élève de performance.
- ss) Forces et faiblesses internes d’Airtel.
Tableau25 : Synthèse sur les forces internes et les faiblesses d’Airtel.
|
FORCES Interne
|
FAIBLESSES Internes
|
|
a) Pas de rupture dans les services offerts et la capacité de vendre en gros
b) Une large couverture du réseau
c) Maitrise du cout du personnel
d) De bonnes infrastructures managériales
e) La compétence du personnel
|
f) L’insécurité
g) Les couts élèves d’approvisionnement
h) L’alimentation par groupe électrogène des antennes et autres bâtiment administratif et commerciaux
i) L’irrégularité du courant électrique
|
Source: Nos enquêtes.
Comme nous le trouvons dans le tableau ci-dessous, la société de télécommunication airtel a plusieurs forces mais aussi des faiblesses. En ce qui consterne ses forces, elle n’a pas de rupture dans l’offre de ses services, elle supporte un cout moindre pour la gestion de son personnel ainsi que pour ses infrastructure(e managériales, son personnel est bien forme, elle dispose d’une large couverture du réseau, sa capacité de vente en gros ainsi que la maitrise de ses couts à différents niveau. En ce qui est de ses faiblesses, elle support des couts élève lorsqu’elle doit s’approvisionner, le problème de courant électrique et l’alimentation par groupe électrogène, les impôts.
- tt) Opportunités et menaces de l’environnement externe.
Tableau26 : Synthèse des opportunités et menaces externe.
|
Opportunities
|
Menaces
|
|
j) La demande croissante des services/produits
k) La farce croissances démocratique
l) La bancarisation du système financier
m) Chargement de mentalité de la population
n) La globalisation/mondialisation
|
o) La concurrence
p) Les tracasseries gouvernementales
q) La réglementation non appliquée
r) Taxe et impôt
|
Source: Nos enquêtes.
Airtel, comme présente dans ce tableau, pourrait tirer profit de plusieurs opportunités présentes sur les marche de la téléphonie dans la ville de Bukavu, à savoir la demande croissante de services et produits offerts, changement de mentalité de la population, la bancarisation du système financier, la forte croissance démocratique et la globalisation/mondialisation.
III.3.4 Plan stratégique et recommandation des actions.
- Orientation stratégique de base.
En faisant la combinaison de l’avantage concurrentiel d’Airtel et l’étendue de la marche, nous obtenons les matrices suivantes :
Tableau27 : Combinaison avantage concurrentiel et étendue du marche.
|
Avantages concurrentiel
|
|
Etendu de la marge
|
LARGE
|
Faiblesse couts
|
Couts élèves
|
|
|
|
|
ETROITE
|
|
|
Source: Nos enquêtes.
Par rapport au cout total moyen élève que supporte et suite à large étendue du marché, airtel devrait appliquer la stratégie de différenciation. Elle devra comprendre que les sources potentielles de différenciation proviennent des activités de la chaine de valeur et du déploiement des ressources et qualification nécessaire pour permettre la réalisation de ce potentiel comme approche de différenciation, elle pourrait soigner son design et son image de marque, modernisation ses équipements, améliorer davantage les services offerts aux client, organiser des réseaux de distribution efficaces etc.
Tableau28 : IABBS MATRIX (Matrice Externe-Interne).
|
|
ATTRACTIVITE DU SECTEUR
|
|
FORCE DE L’ACTIVITE
Airtel
|
|
Elevé
|
Moyen
|
Faible
|
|
Elevé
|
|
|
|
|
Moyen
|
|
|
|
|
Faible
|
|
|
|
Source: Nos enquêtes.
Dans ce tableau l’on constate que le secteur est moyennement attractif et que, du point de vue des activités, airtel est forte. Ceci nous amène à proposer à airtel la stratégie
Dite GROW and BUILD (si une firme dispose encore de quelques ressources, elle peut suivre cette stratégie consistant à croitre et construire, basée soit sur la production à faibles couts ou l’application de nouveaux thèmes à de différenciation et ce, en la investissant assez d’argent et de talent dans l’effort consistant à rendre l’entreprise un respectable prétendant du marche Ou la stratégie dite BUILD GRADUALLY ici activité est en position forte dans une industrie attractive mais à croissance modérée et la direction veut constituer les pats de marche ou bien la direction a des doutes sur le maintien de cette croissance moyenne.
- uu) Stratégie au niveau de l’ensemble de l’activité.
Tableau29: Matrice BCG.
|
|
PART RELATIVE DE MARCHE
|
|
CROISSANCE DU SECTEUR
|
|
Elevé
|
FAIBLE
|
|
Elevé
|
|
|
|
Faible
|
|
|
Source: Nos enquêtes.
Ce tableau nous montre que la part du marché d’airtel est élevée et la croissance du marché est faible. En effet, ayant trouve un score de 1 pour la croissance du secteur, nous avons divise ce score par 3 car notre échelle est à 3niveau et nous avons trouve que le secteur de la télécommunication set croissant à 33,33% En combinant la forte part du marche qu’a airtel et la faible croissance du secteur de la téléphonie, nous en arrivons à conclure que les activités de airtel sont qualifiées de STARS Ceci revient à dire que airtel a une forte position compétitives, des meilleurs opportunités de croissance et que ses activité lui sont profitables. Etant donne que son besoin de liquidité est élève et que ses activité lui génèrent du cash, airtel devrait investir pour Porge sa position concurrentielle ou pour gagner davantage d’autres de marche.
Conclusion partielle.
Dans ce chapitre, il a été question de présente la méthodologie de notre travail, les différents résultats et implications. Nous avons analyse le secteur de la télécommunication dans sons ensemble mais aussi nous avons essaye de faire une démarche comparaison entre les différentes entreprises tout en proposant certaine stratégie.
Table de matières
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