III.1. Introduction.
Le présent chapitre comporte deux grandes sections : la première présente la méthodologie et la présente et discute des techniques utilisées pour le traitement des données.
Dans la section méthodologique, nous avons procède de la manière suivante : la première étape consistait à recenser la littérature relative au sujet, principalement en avons économie, mais également en gestion et en sciences politiques. Pour cela, nous avons mobilisez essentiellement les ressources disponibles accès a des revues internationales, les documents disponibles (ouvrage, articles, cours, rapports, documents de travail et les sites internet de plusieurs ouvrages) mais aussi les donnes mises a notre disposition par les responsables de ces entreprises de télécommunication a travers un questionnaire et par entretien direct.
III.2. La collecte de données.
III.2.1. Population cible et interviews.
La population cible inclut l’ensemble du secteur de la télécommunication dans la ville de Bukavu, à savoir Airtel, Vodacom, CCT, Supercell.
Les questions posées aux responsables de ces entreprises de telecommunication10 nous ont permis de déceler certaines menaces, forces, opportunités et faiblesses présentement dans le secteur de la téléphonie à Bukavu ainsi que les services / produits qui s’écoulent sur le marche de télécom de la ville de Bukavu beaucoup plus rapidement.
Des discussion ont été menées avec les responsables de Airtel, CCT, Supercell et Vodacom sur les différentes stratégies marketing, et sur leur perception par rapport aux différentes éléments que nous leur avons pu présenter pour l’évaluation de leurs entreprises avec l’entretien avec les clients nous ont permis d’avoir certaines précisions et donnes nécessaires a la réalisation de notre travail.
III.2.2. Déroulement de l’enquête.
Les données ont été collectées de façon intermittente de différentes manières: par la distribution des questionnaires aux responsables de ces entreprises mais aussi à certains responsables de département ceux charges du marketing. Une explication était donnée a la remise du questionnaire aux responsables de ces entreprises.
10Les questionnaires relatives a cette rubrique ce trouvent dans nos annexes.
Sur une durée de 14 jours, précieusement du 10 décembre au 24 décembre, d’une manière continue. Tous les responsables (ou leurs délègues) de ces entreprises de télécommunication ont répondu a notre questionnaire, le taux de réponse et de 100%.(4/4
III.2.3. Outils de collecte des données.
L’outil indispensable dans cette étude est le questionnaire d’enquête. N’ayant trouve aucun étude se rapportant a l’analyse dans le secteur de la télécommunication et dont nous pourrions nous inspirer en ce qui concerne les genres de questions a poser, nous avons juge bon d’adapter le questionnaire d’un autre secteur mais sans perdre la philosophie de notre étude. Ce questionnaire, adresse aux responsables ou gérants des entreprises de télécommunication, comportait des assertions qu’il fallait évaluer sur une échelle allant de 1 à 3. Pour en savoir avantage, nous y avons joint d’autres questions et ce, pour besoin d’informations supplémentaires.
III.2.4 Modèle de traitement des données.
III.2.4.1. Modèle d’analyse de l’intensité concurrentielle dispense par le professeur Lukuitshi, les différents documents tires sur internet ; d’un article de Stéphane Arnoult (2006) et un article publie sur internet et portant sur les « stratégies d’innovation », nous ont inspires dans ce travail.
L’outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise est le modèle des cinq forces concurrentielles de PORTER. Celui-ci part du postulat selon lequel la ‘’performance’’ de l’entreprise dépend de sa capacité a affronter, influencer et résister aux pressions de son environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une Enterprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure finalement par sa capacité à générer du profit (sa performance). Le modèle de PORTER a pour finalité de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs a la moyenne du secteur.
PORTER à identifier 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins forte et permanente dans l’industrie. Ces forces qui jouent sur la concurrence au sein d’un secteur sont : l’intensité de la concurrence ou la rivalité entre les firmes existantes, la crainte des entrants potentiels, la crainte des produits substituts, le pouvoir de négociation des fournisseurs et le pouvoir de négociation des clients. L’analyse de ces éléments permettrait également d’évaluer le niveau d’attractivité du secteur.
Schéma 1: les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur.
ENTRANTS POTENTIELS
Menace de
nouveaux entrants
|
Pouvoir de négociation des clients
|
|
|
Pouvoir
De négociation
Des Clients
|
|
Menace des
produits ou
services substituables
Source : Anonyme (nd), « Stratégie d’innovation », http://www.google.fr , consulté le 15 décembre 2014
Schéma 7 : les 5 forces de PORTER.
La rivalité entre les concurrents est le résultat de la combinaison des facteurs nombre des concurrents, croissants du secteur, la part des couts fixes, la différentiation des produits, la différentiation des services ainsi que les barrières de sortie. La menace de nouveaux entrants s’évalue en examinant les exigences en capitaux, la réaction des firmes existantes, la probabilité d’accéder facilement aux canons de distribution, les couts indépendants de la taille ou le désavantage de couts dus aux mauvais emplacements ainsi que les politiques et actions gouvernementales. En plus de ces forces, l’intensité concurrentielle s’évalue en analysant la menace des produits substituts, le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs.
Ce schéma ; modèle de porter présenté ci-haut est général. Il ne tient pas compte de la spécificité inhérente à différents secteurs. C’est ainsi que pour l’adapter à notre étude ou au secteur qui fait l’objet de notre étude, nous avons sélectionné les éléments que nous avons jugé « applicables » et qui nous permettront d’évaluer sans beaucoup trop de difficultés l’activité et l’intensité du secteur de la télécommunication.
- Rivalité entre les concurrents. Ici nous avons retenu comme facteurs : le nombre de concurrents, la croissance du secteur, la part des couts fixes dans la valeur ajoutée, la différentiation des produits ; ainsi qui les barrières à la sortie.
- Nombre des concurrents.
La question est de savoir si les concurrents sont nombreux pour impacter sur la concurrence? : Le nombre de concurrents c'est-à-dire les entreprises de télécommunication, nous permettra d’avoir idée sur la concurrence car plus elles sont nombreuses, plus la rivalité est forte.
- La croissance du secteur.
Ici l’est de savoir si la vitesse de la croissance du secteur est rapide pour influer sur la concurrence ? : Par croissance, nous voyons l’augmentation des acteurs dans ce secteur vu les perspective croissants de rentabilité.
- La part des couts fixes dans la valeur ajoutée pousse - telles ces entreprises à expliquer plus pleinement leurs ressources et à saisir toute opportunité d’accroitre leurs parts de marché ?
Nous cherchons ici à avoir une idée sur le niveau des couts fixes (impôts, loyers, eau, électricité, salaires,….) dans la valeur ajoutée.
- Différenciation des services.
A ce niveau, il a été question de savoir s’il arrive de fois où les clients font part aux responsables de ces entreprises d’une nette différence perçue entre les produits offerts par ces entreprises de télécommunication.
- Quels sont les éléments aux quels reposent la différentiation des services offerts par les entreprises de télécommunication dans la ville de Bukavu : le prix ou la qualité ?
La différentiation du service offert par les entreprises de télécommunication repose considérablement sur le prix, puis vient la qualité du service. Cette dernière dépend fortement de la modernité de l’outil utilisé, l’accueil réservé à l’endroit des clients, la courtoisie, l’amabilité et la serviabilité des membres du personnel de ces entreprises. Ceci dit, nous essaierons de découvrir l’élément sur lequel se base le plus la différentiation.
- Barrières à la sortie.
Quelles sont ces barrières ? Sont-elles fortes ou faibles ?
Lorsqu’elles sont nombreuses, elles empêchent toute sortie et « emprisonnement » les firmes dans le secteur, les obligent à se battre pour pouvoir survivre. De ce fait, nous cherchons à comprendre quelles sont les barrières de sortie propres aux entreprises œuvrant dans le secteur de la téléphonie mobile.
. Menace de nouveaux entrants.
Pour ce point, nous avons sélectionné comme facteurs : la différentiation des services, les exigences en capitaux, la réaction des firmes existantes, l’accès aux canons de distributions, les désavantage des couts indépendants de la taille.
- Les exigences en capitaux.
La question serait de savoir si l’exigence en capitaux pour le lancement de l’activité est très forte.
Si les capitaux à l’entée sont élevés, le nombre de nouveaux entrants s’en trouve limité. Ce facteur constitue naturellement une barrière à l’entrée.
- La réaction des firmes existantes.
La vitesse de croissance du secteur de télécom oblige-t-elle les entreprises de télécommunication existantes à réagir violement contre les nouveaux arrivants ?
La façon de réagir de la part des frimes existantes par le passé peut dissuader certains entrants potentiels et donc réduire sensiblement la menace qui en émane. Nous cherchons dons à savoir s’il a existé des réactions dissuasives par le passé et qu’elles ont été concrètement ces réactions.
- L’accès aux canons de distribution.
Nous cherchons à savoir ici s’il est possible aux nouveaux entrants, voire les nouvelles entreprises de télécommunication qui viennent de s’installer ou qui voudraient s’installer dans ce secteur, de s’attirer de la clientèle sans trop de difficultés ?
D’une manière générale, les anciennes firmes œuvrant dans le secteur, a du mal à persuader les gens de s’approvisionner en produit/services chez lui plutôt que chez quelqu’un d’autre auprès de qui il le faisait avant. Nous cherchons doc à connaitre si c’est le cas précisément lorsqu’il s’agit des entreprises de télécommunication.
- Les désavantages des couts indépendants de la taille.
Le plus souvent les désavantages de couts résultent de l’effet d’expérience, de technologies exclusives, d’accès à des ressources rares ou limités, d’emplacements favorables, de la détention d’un brevet ou d’une licence, du fait de bénéficier d’une subvention,…
Ici nous retiendrons les éléments suivants pour analyser l’attractivité du secteur du point de vue de ce fait : l’emplacement, l’effet d’expérience, l’accès privilégié aux matières premières et la détention d’une licence. Ces facteurs ont été retenus pour la simple raison que les avons jugés pertinents.
- Produits substituts.
La question est de savoir s’il existe des services substituts pour ces services ? Si oui, quels sont ces services ?
En parlant des produits ou services substituts, nous nous referons aux services qui peuvent se substituer à la téléphonie. De marinière générale, les services de la téléphonie, ont comme substitut : la télévision, la radio, la poste, l’internet,…..
- Prix qualité.
Est-ce que les services ou produits substituts améliorent- ils le rapport prix-qualité?
A travers cette question nous cherchons à savoir, au cas où les produits substitut existent, si leur présence oblige les gérants/propriétaires des entreprises de télécommunication à améliorer la qualité des services offerts ou à réduire le prix des différents services offerts.
- Couts de transfert.
La question est de savoir si les consommateurs peuvent – ils aisément passer de la consommation d’un service à celui d’un concurrent ? Ce la n’entraine-t-il pas certains couts ? Si oui, quels sont ces couts ?
Les couts qu’occasionne le fait d’abandonner la consommation d’un produit/service au profit de celui du concurrent. Dans notre cas, il s’agira des couts liés au fait de cesser d’utiliser le téléphone au profit de ses substituts.
- Le marketing.
Est-ce que le marketing des concurrents détenant ces produits substituts est-il fort ou influence considérablement notre marché ou rentabilité?
- Le pouvoir de négociation des clients.
Les clients ici, sont tous les consommateurs du service de la téléphonie. Pour évaluer l’étendue du pouvoir des clients, nous répondrons aux questions suivantes :
. Les clients, sont-ils nombreux ?
Les clients, sont-ils regroupés en un syndicat qui pourrait défendre leurs droits ?
. Y aurai-t-il une possibilité pour vos clients de se lancer dans les mêmes activités que vous et de vendre les mêmes produits que vous ?
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
Il s’agit ici des fournisseurs des inputs. Pour évaluer leur produit nous répondrons aux questions suivantes :
- Sont-ils nombreux?
- Sont-ils concentrés ou regroupés ?
- Le produit/service qu’ils vendent est-il unique et différencié ?
- Passer d’un fournisseur à un autre est-il facile et rationnel ? si oui, ce la n ; entraine-t-il pas des couts supplémentaires ?
III.2.5. Évaluation de la concurrence.
Pour sortir l’intensité concurrentielle et l’attractivité du secteur, une évaluation individuelle de chaque force a été réalisée sur une échelle de 1 à 311.
Nous nous sommes inspires des réponses données par les gérants ou les responsables des entreprises de télécommunication ayant fait l’objet de notre enquête. Leur ayant soumis un questionnaire avec une série d’assertions, ils leur incombaient de les évaluer sur base de l’échelle proposée. Par exemple, si à la question « le nombre des fournisseurs auprès de qui vous vous approvisionnez est faible, moyen, ou élevé ? », 50% répondent que ce nombre est élevé. Par la suite nous avons établi un tableau reprenant les facteurs de la force « rivalité entre concurrents » et les autres forces pour dégager le degré d’intensité concurrentielle. Un autre tableau de synthèse, l’assertion cochée dépendra de l’analyse individuelle des forces et des réponses des responsables.
III.2.5.1. Analyse de la concurrence : compétitivité profile matrice du profil concurrentiel.
C’est une matrice qui dégage le profil de compétitivité des entreprises de télécommunication.
Tableau 4: matrice du profil concurrentiel.
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Concurrent1
|
Concurrent2
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……..
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Concurrent n
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|
Pond.
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R
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P
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R
|
P
|
R
|
P
|
R
|
P
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Facteurs Clés de succès
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Dans le tableau ci-haut, la première colonne en partant de la gauche reprennent les facteurs clés de succès. La seconde colonne contient les pondérations accordées à chaque composante. Elle se fait habituellement de manière subjective.
11 1=faible ; 2=moyen ; 3 = élevé
La première ligne pour les colonnes restantes renferme les noms des firmes ou entreprises qui font l’objet de l’étude. La seconde ligne comprend de manière alternative R (rating) et P (poids ou pondération). Les chiffres dans les colonnes R sont des moyennes attribuées aussi de marinière subjective. Et ceux des colonnes P sont des résultats de la multiplication du rating et de la pondération de la première colonne. Les totaux de la dernière ligne sont les sommations des colonnes pondérations. Ces sommations permettent de définir la position de chaque entreprise de télécommunication.
III.2.5.2. Evaluation interne.
Pour ce qui est de l’évaluation interne, les taches à accomplir sont répartis comme suit :
- L’approvisionnement.
Le cout d’approvisionnement comprend le prix d’achat, le transport (l’activité de transport étant définie comme étant chargement, l’enlèvement, le transfert et le déchargement des produits d’un lieu à un autre)
- Le stockage.
Le stockage est défini comme l’entreposage en surface ou en souterrain permettant de constituer des réserves pour assurer l’approvisionnement du marché national pour une durée bien déterminée.
- Le cout de sortie.
Il comprend le cout de stockage, l’entretien de l’outil, les impôts et autres.
- Le marketing.
Il comprend les couts relatifs aux campagnes de ventes, aux publicités et autres.
- La gestion du personnel.
Comprend la paie, le recrutement, la formation, recyclage et autres.
- Les infrastructures managériales.
Ici il s’agit des procédures administratives, les finances, l’organisation, les locaux et etc.
Pour compléter le tableau portant sur la répartition des couts entre différentes activités, nous n’avons fait que reprendre les estimations en pourcentage données par les gérants ou responsables des entreprises de la télécommunication en ce qui est des activités qui, par avance, leur ont été énumérées.
Tableau5: Evaluation interne.
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TACHES
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Entreprise1
|
Entreprise2
|
….
|
Entreprise n
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Secteur
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Approvisionnement
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Stockage
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|
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Sortie
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Marketing
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|
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Gestion du personnel
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Infrastructures managériales
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|
|
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Cout total
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|
|
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Dans cette section, nous allons tout d’abord faire l’analyse de l’ensemble du secteur de la télécommunication dans la ville de Bukavu et ensuite, nous proposerons les actions stratégiques que les entreprises de la télécommunication pourraient entreprendre afin de réduire l’impact des menaces et faiblesses sur leur activité tout en tirant profit des opportunités et de leurs forces.
III.3.1. Analyse de l’offre.
Dans ce point, il sera question ici de donner un aperçu de la structure de l’offre, l’intensité concurrentielle et l’attractivité du secteur sans oublier les opportunités et les menaces qui lui sont liées.
III.3.1.1. Intensité concurrentielle et attractivité du secteur.
Les cinq forces du modèle de PORTER, permettront dans ce travail d’estimer l’intensité concurrentielle et l’attractivité du secteur. Il s’agit donc: de la rivalité entre les concurrents, les entant potentiels, les produits substituts, le pouvoir de négociation des fournisseurs ainsi que le pouvoir de négociation des clients.
Rivalité entre les concurrents.
Cette force est la plus importante de toutes les forces PORTER .Dans le schéma, elle est située au centre et les autres forces lui gravitent autour. C ‘est donc un élément très crucial dans l’évaluation de l’intensité concurrentielle d’un secteur.
Tableau6: Question d’opinion sur la rivalité entre concurrents.
|
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Faible=1
|
Moyenne=2
|
Force=3
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|
|
Nbre
|
%
|
Nbre
|
%
|
Nbre
|
%
|
|
Le nombre d’entreprises œuvrant dans le secteur de la téléphonie dans la ville de Bukavu est:
|
3
|
75
|
1
|
25
|
0
|
0
|
|
La croissance du secteur de la téléphonie dan la ville de Bukavu est: en termes de nouveaux entrant est:
|
4
|
1O
|
0
|
O
|
O
|
O
|
|
La part des couts fixes dans la valeur ajoutée de votre entreprise est:
|
2
|
50
|
2
|
50
|
O
|
O
|
|
La différenciation des produits offerts dans secteur de la téléphonie dans la ville de Bukavu est:
|
3
|
75
|
1
|
25
|
0
|
0
|
|
La différenciation des services offerts par les entreprises de la télécommunication dans la ville de Bukavu est
|
1
|
25
|
1
|
25
|
2
|
50
|
|
Les barrières à la sortie dans le secteur de la téléphonie dans la ville de Bukavu est:
|
0
|
0
|
2
|
50
|
2
|
50
|
Source: Nos enquêtes.
De ce tableau, il ressort que le secteur de la téléphonie dans ville de Bukavu comporte 4 entreprises. En effet, ce nombre se révèle si l’on doit le comparer à celui des autres milieux ou des autres pays.
La croissance du secteur de la téléphonie dans la ville de Bukavu est: Faible car, L’espace de 10ans, seule 1 entreprise, soit CCT a vu le jour. Elle a d’ailleurs fait l’objet d’un ajustement et devenu désormais orange.
La moitie de responsables des entreprises sous étude, soit de 50% est. Gérants pensent que la part des couts fixes dans la valeur de ajoutée de leur entreprise est moyenne.
Elle est donc spécifique à chaque firme. Celles pour qui la valeur ajoutée est important ont avoue que la part de leurs couts fixes était forte et danse cas contraire, elle était moyenne, voire même faible. 75% ont avoue que les produits offerts dans le secteur de la téléphonie dans la ville de Bukavu sont faible, pour 25% cette différenciation est moyen et pour l’autre. D’âpres eux, les produits vendus par les entreprises de téléphonie sont presque de même qualité.
50% de responsables ont dit que les barrières à la sortie dans le secteur de la télécommunication sont fortes. IL suffit juste de trouver comment se débarrasser des équipements, et âpres quoi, on peut facilement sortir du secteur, il y a aussi la pression du pouvoir public.
Tableau7: Analyse de la rivalité entre concurrents.
|
RIVALLITE ENTRE CONCURRENT
|
|
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1
|
2
|
3
|
Commentaires
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|
Nombre d’entreprise
|
X
|
|
|
FAIBLE
|
|
Croissance
|
X
|
|
|
FAIBLE
|
|
Part des couts fixe
|
|
X
|
|
MOYENNE
|
|
La différenciation des produits
|
X
|
|
|
FAIBLE
|
|
La différentiation des services
|
|
X
|
|
MOYENNNE
|
|
Barrières a la sortie
|
|
|
X
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FORTE
|
|
|
FAIBLE
|
|
Source: Nos enquêtes.
La rivalité entre les concurrents est FAIBLE car le nombre des entreprises de télécommunication est faible ainsi que la différenciation des produits et services. Cette rivalité est attisée par la faible croissance dans le secteur et la faible différenciation des produits.
|
|
Faible=1
|
Moyenne=2
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Forte=3
|
|
|
Nbre
|
%
|
Nbre
|
%
|
Nbre
|
%
|
|
Les exigences en capital initial pour œuvrer dans le secteur de la télécommunication est:
|
O
|
O
|
O
|
O
|
4
|
1OO
|
|
La réaction des anciennes entreprises de télécommunication pour dissuader les nouveaux venus est:
|
3
|
75
|
1
|
25
|
O
|
O
|
|
La probabilité d’accéder facilement aux canons de distribution pour les nouveaux entrants est:
|
1
|
25
|
|
5O
|
O
|
O
|
|
Les désavantages de couts indépendants de la taille ou de l’enlacement sont:
|
2
|
5O
|
2
|
5O
|
O
|
O
|
|
Les actions gouvernementales en termes de taxes et impôts sont:
|
0
|
0
|
1
|
25
|
3
|
25
|
Source: Nos enquêtes.
De ce tableau, il se dégage que 100% de gérants nous ont laisse entendre que l’existence en capitaux dans le secteur de la télécommunication est tes forte. Pour pouvoir lancer une entreprise de télécommunication, il faut avoir plusieurs millions de dollars américains
La réaction de l’ancienne entreprise de téléphonie pour dissuader les nouveaux entrants est faible 75%.
Table de matières
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