Dans cette partie nous présenterons le contexte et la justification du projet, l’étude technique, l’analyse stratégique et les moyens d’exploitation.

II.1. CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU PROJET

II.1.1. Cadre du projet

Dans cette partie de notre travail, nous essayerons d’expliquer d’où nous est venu l’idée de monter un projet de production de poulet de chair et dans quelle partie de la province elle sera située c’est-à-dire l’emplacement.

II.1.1.1 L’idée

Dans une société en pleine croissance économique telle que la société Congolaise qui connait depuis ces dernières années une refonte des fondements de son économie où le règne des règles du marché incite les dirigeants des entreprises à réadapter leurs stratégies selon un environnement en changement constant.

La qualité et le cout de production sont devenus le souci majeur des stratèges de nombreuses  entreprises qui veulent se démarquer de leurs concurrents, en mettant sur le marché un produit  et /ou un service compétitif et en réduisant le cout le cout de production qui est obtenu soit par la prospection d’une matière première, soit par la mise en œuvre d’un nouveau procédé technologique. D’où l’acquisition d’un savoir-faire et ce afin de leur permettre de profiter d’un avantage concurrentiel avec un produit de qualité et de prix accessible au plus grand nombre de consommateurs.

L’objectif  général que nous avons poursuivi tout au long de ce projet a été d’adopter à la production de nouvelles techniques d’élevage de poulets de chairs qui nous permettent d’avoir une bonne qualité de viande blanche, riche en éléments nutritifs et produite avec le moindre cout possible afin de rendre ce produit disponible sur le marché et accessible à la classe sociale au  revenu limité.

II.1.2. LA LOCALISATION DU PROJET

Notre unité de production de poulet de chair dénommée AMPIRE sera implantée dans la province  du Sud-Kivu à Bukavu dans le quartier CIRIRI en raison de la grande concentration de coin et suite aux activités multiples qui commencent à s’y implanter, à l’accessibilité facile pour la population cible grâce à l’état de route et à la disponibilité d’un espace spacieux pour aménager cette unité d’élevage de poulet de chairs.

II.2 LA NATURE ET INTERET DU PROJET

Nous avons constaté que dans la ville de Bukavu le poulet est vraiment consommé ; dans nos restaurants, dans nos ménages, dans nos fêtes etc. Mais nous ne voyons pas des poulaillers, ils sont quasi inexistants. Les gens préfèrent aller acheter les poules au Rwanda, à Goma pour les revendre sur le marché de la place. Ce qui justifierait la nécessité de milieux aménagés  pour le poulailler.

Dans cette perspective, la  création d’une unité moderne de production de poulet de chairs semble être oubliée par les entrepreneurs de la ville, qui investissent principalement dans les dépôts d’habits, des night-clubs, des buvettes, des dépôts relais, et négligent l’élevage des poules qui peut être utile dans  notre société.

Ainsi,  la création d’une  unité de production de poulet des chairs  est importante dans la ville de Bukavu  pour permettre de répondre directement aux besoins de la population et pour ne pas toujours dépendre de l’extérieur.

Enfin, notre unité de production de poulet de chair offrira un service adéquat  répondant aux besoins d’une clientèle hétérogène : les riches, les pauvres, donc toutes les couches composantes de la classe sociale de la ville.

I.3 LES PORTEURS DU PROJET

Les porteurs du présent projet sont au nombre de 3. Ils ont décidé de mettre ensemble leurs connaissances, expériences et leurs moyens en vue de matérialiser cette idée.

KALIMUNA NKUBA  David, Etudiant en deuxième année de licence en sciences  économiques et de gestion, option gestion  financière. Il a de connaissances en gestion financière, comptabilité, logiciels comptables, marketing.

SCHAMMA Jonathan, Médecin vétérinaire. Il a des connaissances sur le traitement des animaux et sur les équipements utilisés dans une clinique vétérinaire.

BAFUNYEMBAKA Valéry ;  technicien en développement rural, il a une longue expérience dans le domaine de gestion des projets, actuellement il est  Caritas Développement Bukavu.

II.2. ANALYSE STRATEGIQUE

Cette partie est subdivisée en quatre points, à  savoir :

1. Définition de la mission de l’entreprise
2. Analyse de l’environnement externe
3. Analyse et justification de la demande
4. Le diagnostic et la stratégie marketing

1.1.Définition de la mission de l’entreprise

Nous œuvrons dans secteur avicole avec comme mission de contribuer à la modernisation du secteur, au changement, et à son amélioration en fournissant à nos clients des services de haute qualité tout en offrant des carrières motivantes à nos salariés et en créant de la valeur pour nos bailleurs de fonds.

Notre vision est d’être le leader dans le secteur avicole au Sud-Kivu grâce à nos innovations c’est-à-dire en atteignant des résultats au-delà des attentes de notre clientèle.

Nos valeurs ; nous nous engageons à assurer dans le meilleur du possible une satisfaction de nos clients par un haut niveau de la qualité dans l’ensemble de nos prestations ; à répondre aux attentes de nos clients à tous les niveaux et ajouter de la valeur en utilisant les technologies et les méthodes les plus appropriées grâce à un personnel accueillant, responsable, respectueux et compétent ; et à fournir des résultats dans le délais impartis tout en respectant notre plan de prévision.

Analyse et diagnostic de l’environnement externe

 Cet environnement est composé des facteurs au-delà du contrôle dz la firme mais qui influencent sa direction et ses actions, sa structure organisationnelle et le processus de décision interne.

Ces facteurs sont divisés  deux catégories en interaction, à savoir :

• les facteurs dans l’environnement lointain ou macro environnement ;
• les facteurs dans l’environnement industriel.

1.1.1.     L’étude de macro environnement et de la concurrence

L’environnement est composé de tous les éléments qui gravitent autour de l’entreprise, susceptibles d’influencer, de faciliter ou de perturber ses activités. L’étude de macro environnement et de la concurrence, nous permettra de faire ressortir les opportunités qui s’offrent à nous et les menaces contres lesquelles noud essayeront de lutter.

L’environnement économique de la province du Sud-Kivu est très développé, néanmoins une lumière d’espoir se voit à l’horizon avec la venue par  exemple des certains investisseurs comme BANRO, avec des activités qui prospèrent comme dans la production  de la bière et des boissons gazeuses, production de médicaments des matelas, des savons,… Nous avons aussi des ONG internationales et locales qui également offrent de l’emploi, des activités de commerce qui naissent par ici, par-là,… Un environnement porteur d’espoir.

Dans la ville de Bukavu, le secteur formel cède la place au secteur informel. Nous assistons au même phénomène ou presque dans le secteur d’élevage des poules. Nos enquêtes nous ont révélés que certains unités de productions de poulets ouvrent dans l’informel par peur des différentes contraintes soit d’ordre légale et autres, et d’autres se sont indexés à d’autres activités déjà en place qui les soutiennent ; il peut s’agir soir d’une association à but lucratif,… mais la majorité œuvre dans la clandestinité, à la maison.

1. Les facteurs politiques

Il s’agit ici d’analyser comment la politique gouvernementale en matière de pilotage des affaires, affecte le projet.

En effet, pour encourager les investisseurs, dans le code des investissements, le gouvernement a prévu un certain nombre de dispositif tendant à les attirer. Signalons aussi que l’adhésion de la RDC à l’OHADA, témoigne encore une ferme volonté du gouvernement d’améliorer le climat des affaires à l’intérieur du pays. Ces quelques éléments susmentionnés, reflètent des conditions préalables à l’implantation des entreprises et ne peuvent qu’impacter positivement le présent projet.

Toute entreprise qui a son siège social en RD Congo est assujettie au paiement des impôts suivant auprès de la Direction Générale des Impôts :

Tableau n° 3: Fiscalité

Impôt	Taux	Assiette	Echéance
Impôts sur  bénéfice et profits (IB)	35%	Résultat imposable	31 mars
Taxe sur la valeur ajoutée	16% pour les services	Chiffre d’affaires	15 du mois
Impôt professionnel sur la rémunération	Variable	Salaire brute	10 du mois

Source : CT. Njangala dans son cours de Fiscalité des entreprises 2017

Pour ce qui est de l’IPR, le taux varie en fonction de la tranche de revenu comme nous le montre le tableau suivant :

Tableau n°4 : Taux de l’IPR par intervalle de revenu :

Revenus inférieurs à 72000 FC	3%
Compris entre 72001 et 126000	5%
Compris entre 126001 et 208800	10%
Compris entre 208001 et 330000	15%
Compris entre 330001 et 498000	20%
Compris entre498001 et 788400	25%
Etc.

Source : CT. Njangala dans son cours de Fiscalité des entreprises 2017

2. Les facteurs Economiques.

Parmi ces facteurs, nous  nous intéressons beaucoup plus  à savoir comment les facteurs tels que le taux d’intérêt, l’inflation et la croissance économique du pays peuvent avoir de conséquences sur ce projet.

En effet, ce projet sera financé par une structure mixte, dont l’emprunt représente une part non négligeable. Par rapport  à la croissance économique, disons que le projet est à l’avantage de s’implanter dans un environnement où le PIB augmente chaque année. Nous estimons qu’une telle situation amplifiera la demande de nos services.

3. Les facteurs sociaux

D’une manière substantielle, la notion d’élevage des poulets de chairs n’était pas dans la culture de notre milieu ; le pouvoir d’achat faible d’une partie de la population en est la raison majeure, mais aussi certaines règles de conduites imposées dans différentes ethnies par exemple une femme ne doit pas manger de viande de poule et confessions religieuses.

4. Les facteurs technologiques

La technologie permet de promouvoir la qualité dans le pilotage des activités et l’innovation, elle est bénéfique non seulement aux clients mas aussi à l’entreprise. Ce facteur aura un impact positif sur notre projet car il nous permettra de répondre et de satisfaire les besoins de nos clients, etc. 

C’est pourquoi, notre projet sera toujours à  l’écoute des avancées technologiques dans le domaine.

5. Les facteurs environnementaux et légaux

L’intégration de l’environnement dans le système de gestion a un impact sur les décisions stratégiques de l’entreprise. L’amélioration progressive du climat des affaires en  RCD offre un grand avantage pour ce projet.

Aux facteurs légaux, ces derniers sont liés à l’environnement légal dans lequel le projet pourra fonctionner. Il existe en RDC u certain nombre des textes qui régissent le climat des affaires, tel que la loi portant sur la procédure de calcul de prix de revient ainsi que des marges bénéficiaires à fixer à fixer par le gestionnaire. Le non prise en compte de la réglementation en vigueur par le projet peut entrainer des taxations d’office et par conséquent, des couts supplémentaires pour l’exploitation.

1.1.2.     L’environnement industriel

 Cette section aura pour objet d’identifier les principales caractéristiques  structurelles des secteurs qui  commandent, l’intensité avec laquelle s’exercent les forces de la concurrence et par suite, la rentabilité des secteurs. Selon PORTER, pour une firme établie dans un secteur, la définition d’une stratégie face à la concurrence a pour but de placer la firme dans la meilleure situation possible pour de défendre contre les forces de la concurrence ou les infléchir en sa faveur43[1]

 La crainte des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) : s’apprécie en fonction de l’existence de barrières à l’entrée et de leur importance ; l’existence de l’effet expérience et de  l’effet apprentissage qui se caractérise par des performances qui s’améliorent (diminution de couts) à mesure que le volume produit croit ; la fidélité (loyauté) des clients.

Les barrières à l’entrée ne sont pas forcément mise en place par des acteurs économiques, elles peuvent exister naturellement. Dans notre cas, l’exigence d’un investissement important nécessaire pour se lancer dans cette activité, une nécessaire maitrise d’une technologie complexe, changeante et/ou rare, etc.

L’existence de l’effet d’expérience et l’effet d’apprentissage constituent plus une barrière pour les projets qui comptent se lancer dans la clandestinité mais l’existence d’une réglementation contraignante comme payer les taxes et les impôts est une difficulté quant à la fidélisation de la clientèle  demeure une barrière. En conclusion, la menace des nouveaux entrants est modérée pour l’instant.

1. La rivalité entre les concurrents existants: l’intensité de la rivalité est au centre des forces qui contribuent à l’activité de l’industrie. Sur un secteur actif cette rivalité se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis. Le quasi inexistence d’une unité d’élevage de poulets de chairs, la concurrence, rend cette rivalité forte mais elle est affaiblie par  l’exigence-qualité. Dans le secteur d’élevage des poulets de la ville de Bukavu, acquérir des équipements de très bonne qualité est une technologie de pointe  permettant d’apporter satisfaction à cette exigence-qualité procure un avantage qui peut modifier l’intensité de la rivalité. Elle est faible.
2. La crainte des produits substituts : existe si les besoins peuvent être satisfaits par des prestations, des produits différents ou généralement nouveaux. La menace est bien réelle mais pas aussi importante et donc elle est forte mais l’exigence-qualité la rend modérée.
3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients : croit avec le niveau de dépendance qu’ils développent. Un climat important peut exercer un pouvoir important tout comme un fournisseur peut dicter se conditions, en fonction de sa position vis-à-vis de son client ; monopole, volume acheté faible, client peu significatif,… dans notre situation, le pouvoir de négociation du client est fort car bien qu’-il n’y ait pas de client important mais ils sont tout de même versatiles et hétérogènes, nous devons fournir assez d’efforts pour les conquérir et les fidéliser ; celui des fournisseurs est modérée car aucun n’est en mesure de dicter ses conditions, ni de s’imposer vue qu’ils sont nombreux et accessibles.

Tableau n° 5: Intensité de la rivalité

Force	Très faible	Faible	Modérée	Forte	Très forte
Concurrent		X
Nouveaux entrants			X
Produits substituts			X
Fournisseurs			X
Clients				X
Synthèse			X

Source : Nos enquêtes

Notre projet, à l’issue de l’analyse de la situation concurrentielle grâce au modèle de PORTER fera face à une pression concurrentielle. Elle doit consolider sa position en misant plus sur les avantages concurrentiels dont elle dispose :

• Des équipements modernes
• Un personnel qualifié,

Le schéma de PORTER se présente comme suit :

Source : Notre conception

2.2.3. Environnement Opérationnel

A Les concurrents

Dans le secteur d’élevage de poulets de chairs, les concurrents sont peu nombreux (Centre Olame, Grande  maison de la compagnie de Marie Notre Dame, Papa Kapinga et Linjanja) ils avaient des d’élevages des poulets de chairs mais pour le moment ils ont fermé, sauf Papa Linjanja qui élève quelques poules ordinaires.

Source : Nos enquêtes.

B La clientèle

Notre entreprise aura à offrir ses services au grand public composé  des hôtels et restaurants, des magasins d’alimentation et des particuliers résident dans la ville de Bukavu et certains centres ruraux proches du site.

C Les fournisseurs

Les matériels nécessaires (abreuvoir, mangeoire, brouette, etc.) ainsi que d’autres éléments indispensables pour la réalisation de nos services sont fournis localement au marché de KADUTU,  et d’autres matériels sont à importer de l’étranger.

D Les activités durant ce projet

• Les activités qui se réaliseront tout au long de l’exécution du projet sont :
• Achat des aliments ;
• Un soin de qualités aux poulets
• Vente des poulets
• Les activités à faire une fois pour toute la durée du projet 
• Recrutement du personnel
• Construction de notre unité de production de poulet de chairs et des autres infrastructures,
• Les activités qui se répéteront après un certain temps (décalage temporel).
• Vente des poules réformées ;
• Achat des vaccins et des médicaments
• Achat des poussins
• Achat des matériels.

2.2.4. L’analyse et l’évaluation de la demande

Cette section portera sur deux points essentiels à savoir :

• Justification de la demande
• Analyse de la demande

A.1. La population cible

Notre population cible est constituée de toute la population  de la ville de Bukavu.

A.2.Détermination de la taille de l’échantillon.

Cette section rapporte les techniques de collecte et de traitement des données, les techniques de collecte intéressent beaucoup plus cette section dans la mesure où, elles permettent de déterminer la taille de l’échantillon sur laquelle, portent les analyses empirique de la faisabilité technique, financière et économique du projet.

2.1. Les outils de collecte de données

Les techniques de collecte d'informations utilisées pour l'atteinte des objectifs que nous nous sommes fixés dans le cadre de notre recherche sont fonction de la nature des informations recherchées à savoir :

-  outils de collecte d'informations secondaires ;

-  outils de collecte d'informations primaires.

1. Outils de collecte d'informations secondaires ou recherche documentaire.

Nous avons effectué les recherches documentaires dans les centres de documentation de la place dans le but de recueillir des informations qui présentent un intérêt pour nos travaux de recherche. Un accent particulier a été mis sur les documents de la ville de Bukavu afin d'obtenir des informations relatives à la population demandeur des poulets de chairs  que l’unité de production mettra           sur le marché. Cela étant, nous nous sommes intéressés sur les statistiques de la mairie et de l’Institut National de Statistiques pour globaliser la population d’enquête.

2. Techniques de collecte d’informations primaires

Les techniques sont inspirées des outils tels que les questionnaires et guide d'entretien ayant servi de bases d'enquête auprès des individus qui composent l'échantillon. On a cependant utilisé les techniques qui sont évoquées dans l’introduction.

[1] FAYOLLE A. Le métier de créateur d’entreprise, Motivation, parcours, facteur clés du succès, Ed. D’organisation, Paris, 2003