I.2.1.9. La Planification des activités d’un projet d’investissement

Ce sous-point analyse théoriquement les activités de management d’un projet d’investissement.

La planification des activités du projet est initialisée au début d'un projet et mise à jour pendant toute sa durée de vie. Un même projet peut faire l'objet de plusieurs plannings : un planning global et un ou des planning(s) détaillé(s). L'ensemble de ces plannings permet de gérer les principales tâches et jalons du projet. Un projet comporte toujours un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser dans des délais impartis et selon un agencement bien déterminé.[1]

Par projet, il faudra entendre un ensemble de tâches ou activités permettant d’atteindre un objectif fixé. Ainsi, les modèles d’ordonnancement sont des méthodes qui permettent de planifier le projet à travers une programmation des activités nécessaires à la réalisation de cet objectif fixé.  Leur utilisation est plus particulièrement indispensable dans le cadre de la gestion des projets qui supposent la mise en œuvre d’activités multiples et variées, sur une période de temps relativement longue  et permettant d’aboutir à un résultat d’importance majeure  pour l’organisation. Pour définir un problème d’ordonnancement, il faut décomposer le problème en tâches élémentaires, et préciser les contraintes qui s’opposent à ce que les tâches soient exécutées arbitrairement[2].Et cette analyse doit savoir user de la diplomatie pour concilier des exigences légitimes mais bien souvent contradictoires de ses interlocuteurs. Les uns pouvant désirer une réalisation rapide et les autres rechercher la stabilité de la main-d’œuvre, contraintes contradictoires introduisant des circuits dans le graphe.

Avant de faire la programmation des activités d’un projet à l’aide d’un graphe, il parait très important de procéder préalablement à une analyse du projet afin de déterminer les tâches à effectuer, d’évaluer leur durée et repérer les diverses contraintes qui pèsent sur leur matérialisation.

• L’analyse du projet

Cette première opération consiste à présenter une liste des tâches que comporte un projet donné. Généralement, on définira par tâche une des activités nécessaires à la réalisation du projet, c’est-à-dire une tâche ou activité est une opération. Et l’ensemble des tâches constitue alors le projet ou une partie de celui-ci. Chaque tâche est identifiée par un nom.

Normalement, une tâche consomme du temps et des ressources.  En dehors des tâches réelles, On distingue des tâches fictives ou muettes ne demandant ni temps ni ressources, mais indiquant uniquement des relations d’antériorité.  Des tâches fictives sont fréquentes dans le cadre de la méthode PERT.

• L’évaluation des durées

Excepté les opérations fictives, chacune des tâches réelles du projet demande un certain temps de réalisation. Ainsi, il devient nécessaire d’en évaluer la durée.

Cependant, cette évaluation n’est pas toujours aisée. Tout d’abord, parce que la durée d’une activité peut être influencée par des événements extérieurs à l’organisation tels que les détails de livraisons ou les conditions météorologiques.  Ensuite, il est difficile de s’appuyer sur des normes de productivité très strictes puisqu’un projet correspond généralement à une opération unique et souvent nouvelle pour l’organisation.

Dans la méthode PERT, l’appréhension des temps peut se faire à travers la définition de trois durées notamment : une durée normale de l’opération qui paraît la plus probable, une durée optimiste telle qu’il n’y ait que très peu de chances d’obtenir une durée plus courte, et une durée pessimiste telle qu’un temps de réalisation plus long n’ait qu’une faible probabilité d’apparaître.

• La détection des contraintes

Il s’agit ici de la troisième et dernière phase de la planification des activités d’un projet. Dans ce cas, on distingue deux grandes catégories des contraintes : celles qui pèsent sur les temps et celles qui pèsent sur les ressources.

1. a) Les contraintes de temps ou encore de type potentiel : elles concernent les dates possibles des différentes opérations. On distingue :

• Les contraintes de succession encore appelées contraintes d’antériorité qui se traduisent par le fait que la tâche B  ne peut commencer que si la tâche A est achevée, ou plus généralement, la tâche B ne peut commencer qu’un certain laps de temps après que la tâche A ait commencé.

• Les contraintes de localisation temporelle qui impliquent qu’une tâche A doit commencer, ou doit être achevée, à telle date t_a. Elles limitent les dates auxquelles peut prendre place le démarrage ou la fin d’une opération donnée.

• Les Contraintes disjonctives ou de type disjonctif qui imposent la non  réalisation simultanée de deux tâches données A et B, les intervalles de temps nécessaires à leur réalisation devant être disjoints.

1. b) Les contraintes des ressources ou encore du type cumulatif : elles concernent l’évolution dans le temps des moyens disponibles pour réaliser le projet, imposent la condition que la somme des moyens utilisés à une période donnée ne doit pas dépasser la quantité totale de moyens humains, techniques ou financiers disponibles au sein de l’organisation.

Ces contraintes limitent les possibilités d’ordonnancement, car elles tiennent compte de tous les facteurs productifs : hommes, machines, moyens financiers.  C’est ainsi qu’il ne saurait être question de programmer, par exemple, pour un mois donné, des opérations qui, en temps normal, requièrent, toutes ensemble, l’équivalent de 6 mois de travail d’un corps de métier qui ne comporterait, sur le terrain, que deux représentants.

• Les méthodes de planification d’un projet

Il s’agit ici d’un ensemble des méthodes qui permettent aux décideurs du projet de prendre des décisions nécessaires dans de meilleures conditions possibles.

Une telle méthode doit donc permettre : d’analyser le projet en profondeur (c’est-à-dire le décomposer en tâches), de mettre en place un plan d’actions contribuant à réaliser ledit projet tout en respectant les contraintes (c’est-à-dire de déterminer le meilleur temps nécessaire à la réalisation de l’ensemble de l’ouvrage entrepris), et enfin, de contrôler le bon déroulement du projet (c’est-à-dire de localiser les tâches ou les étapes-critiques ou celles qui ne peuvent être ni retardées, ni ralenties, sans que la fin des travaux soit décalée du temps correspondant).

1. Le diagramme de GANTT (ou le diagramme à barres) : C’est un graphe de planning et de prévision ayant pour but de mettre en évidence les durées et de permettre ainsi le contrôle, à tout moment, de l’évolution du projet, par  comparaison des réalisations aux prévisions. Il se présente sous forme d’un tableau quadrillé dans lequel une colonne correspond à une unité de temps et une ligne à une tâche ou opération.  La tâche se matérialise par une barre horizontale dont la longueur est proportionnelle à la durée prévue de la tâche.  Le travail effectif ou le déroulement réel du projet se présente parfois, par des barres horizontales en pointillés juste au-dessus de celles figurant les prévisions.
2. La méthode PERT : elle a pour but essentiel la mise en évidence des différentes liaisons qui existent entre les tâches. L’outil de base demeure donc le graphe du projet, c’est-à-dire l’organisation ou l’articulation des opérations les unes par rapport aux autres. Ici, les sommets du graphe représentent les événements, c’est-à-dire, les étapes de la réalisation et les arcs indiquent les opérations, tâches élémentaires de la réalisation. Les arcs correspondent aux délais d’exécution.

On peut décomposer sommairement la méthode PERT en quatre phases principales notamment celles de :

• la confection d’un graphe qui traduit l’organisation de l’ensemble des tâches, les unes par rapport aux autres, par conséquent, la mise en évidence du projet ou du programme envisagé.
• la recherche du chemin critique(le temps minimum nécessaire quant à la réalisation du projet), et on peut en avoir plusieurs dans le même graphe ou réseau PERT.
• l’introduction des temps(la date au plus tôt d’un événement : la première date à laquelle il est possible de réaliser cet événement étant donné les contraintes et les durées des tâches, et la date au plus tard d’un événement : la date limite de réalisation de cet événement ou la date à laquelle il faut nécessairement réaliser cet événement pour terminer le projet dans une durée minimale), accompagnée de la détermination de la durée de réalisation de l’ensemble des opérations et du calcul des marges (la marge libre) d’une opération : est le délai de flottement dont on dispose pour la mise à exécution de cette opération sans modifier la date au plus tôt de l’opération suivante. Elle correspond donc au retard maximum que l’on peut apporter à son démarrage sans perturber la date de réalisation au plus tôt de l’événement suivant. La marge totale d’une opération : est le délai de flottement dont on dispose pour démarrer cette opération sans modifier la date au plus tard de l’opération suivante. C’est donc le retard maximum que l’on peut apporter à son démarrage sans perturber la date de fin des travaux. Et La marge certaine d’une opération est le retard maximum que l’on peut apporter à son démarrage sans perturber la date de réalisation au plus tôt de l’événement suivant, bien que l’événement précédent n’ait été réalisé qu’à sa date limite). Pour sa part, un intervalle de flottement est un intervalle dans lequel peut intervenir la réalisation d’un événement sans compromettre l’exécution de l’ensemble du projet ni sa durée totale minimale.
• l’explication des résultats, leur interprétation et la mise sur pied d’actions correctrices.

1. La méthode des Potentiels Métra (MPM) : Cette méthode, appelée aussi méthode des potentiels-tâches, fait appel à une représentation diamétralement opposée à celle de PERT. Les tâches sont maintenant identifiées par les sommets (non plus par des arcs), les arcs correspondant pour leur part  aux conditions d’antériorité entre les tâches. De plus, les arcs sont décrits chacun  par un nombre  donnant la durée minimale devant s’écouler entre le début de la tâche représentée par l’extrémité initiale et celui de la tâche placée à l’extrémité terminale. La formalisation du projet est également plus souple : si de nouvelles tâches ou de nouvelles contraintes doivent être introduites, il est très facile de les ajouter.  Dans la méthode PERT, cela nécessiterait la construction d’une partie du graphe. Il est nécessaire d’introduire un sommet à chaque extrémité  du graphe : ceux-ci décrivent les tâches fictives de début et de clôture  du projet.

I.2.1.10. La Place de l’Economiste et ses techniques

Le rôle de l’Economiste dans la préparation de tout projet reste central. Il oriente l’allocation des ressources vers un  usage optimal en usant de la rigueur des instruments d’analyse économique.

En effet, la solution classique cherchant à définir un produit puis à le vendre, donc à faire l’étude technique lors de l’identification et de la faisabilité, à se préoccuper de l’étude du marché ou des besoins au niveau de la réalisation, fait son temps. Néanmoins, un bon nombre d’échecs des projets d’entreprise en fournissent la preuve.

Le rôle de l’Economiste consiste à identifier les débouchés pour un projet d’entreprise et à cerner les besoins pour tout autre projet social. Il aide à la définition du projet, il préside l’étude des variantes, et éclaire les décisions successives qui, avant la décision de financement, déterminent les caractéristiques techniques. Les études financière et économique fondent le rôle de l’Economiste dans l’optimisation des choix techniques, financiers, commerciaux, économiques et institutionnels du projet.

Le rôle des techniques économiques est donc de faciliter la synthèse et l’analyse des éléments d’information permettant d’éclairer les décisions successives, puis de préparer la décision de financement.

Enfin, le risque lié aux résultats attendus pour tout projet étant inhérent à cause de l’environnement d’exploitation futur incertain, l’Economiste a la responsabilité de l’évaluer et de définir les stratégies pour l’efficacité du projet.

I.2.1.11. L’Evaluation financière d’un projet d’investissement

L’objectif essentiel de l’évaluation financière d’un projet d’investissement reste d’évaluer la rentabilité financière de celui-ci. Il s’agit de déterminer dans quelle mesure le revenu résiduel du projet couvre ses coûts.[3]

En effet, la rentabilité financière mesure la capacité d’un projet d’investissement à générer un profit positif (un surplus). Elle s’inscrit dans la logique capitaliste de l’Entrepreneur pour le projet à caractère financier au départ. Elle est mesurée par la comparaison de recettes d’exploitation aux coûts du projet (coûts d’investissement et d’exploitation).

Néanmoins, les principales difficultés de l’analyse de la rentabilité demeurent le caractère futur de revenus du projet et le risque qui leurs sont liés. En vue de déterminer la rentabilité financière d’un projet d’investissement, il est important de connaitre préalablement les différents coûts du projet, ses recettes ainsi que les personnes et communautés intéressées par celui-ci.

A.    L’Instrument d’évaluation financière d’un projet d’investissement[4]

L’échéancier de flux financiers reste un instrument important pour procéder à l’évaluation financière d’un projet d’investissement. Il s’agit d’un tableau qui répertorie l’ensemble des coûts du projet durant toute la vie de celui-ci, tout en distinguant les coûts d’investissement des charges d’exploitation.

1. Les coûts d’investissement : il s’agit de flux liés à l’acte d’investissement (les études préalables et recherches, l’achat de terrain, la construction des bâtiments, l’acquisition d’équipements, …), et de flux résultant de la mise en route du projet (les frais de 1^erétablissement, la formation du personnel, le besoin en fonds de roulement, …).
2. Les charges d’exploitation: il s’agit des coûts de fonctionnement du projet qui rentrent dans le cadre du cycle d’exploitation courante de l’entreprise et qui comprennent la valeur des intrants (matières premières), de transport et autres services et produits consommés, des frais divers de gestion, des frais du personnel, des impôts et taxes, …

Toutefois, signalons que les recettes d’exploitation sont évaluées à partir du plan de production du projet dont les limites sont définies par l’étude du marché. La prévision de recettes se fait par une estimation de la quantité produite par année ainsi que sa prévision des prix étant donné la disposition à payer des consommateurs. C’est ainsi que nous pouvons dire qu’il est difficile d’estimer sur un échéancier de flux financiers les recettes d’exploitation étant donné les risques et incertitudes liés aux débouchés. La plupart des projets échouent à cause d’une insuffisance dans l’étude du marché et une absence de prudence dans la prévision de vente.

En effet, à partir d’un échéancier de flux financiers, on pourra calculer:

• Le cash-flow du projet (CF): il s’agit de la différence entre les recettes du projet et les charges liées à l’investissement (coûts d’investissement et d’exploitation) et cela annuellement.

Avec CF= cash-flow annuel, RT= recette totale annuelle, CE= charge d’exploitation annuelle, et CI= coût d’investissement annuel.

Ainsi, à partir de la sommation de tous les cash-flows annuels, on obtient ce qu’on appelle le « cash-flow cumulé(CF_C) ». Donc, ce dernier est la différence entre l’ensemble de toutes les recettes annuelles et dépenses annuelles pour toute la durée de vie du projet.

D’où CF_C=

• L’indice de profitabilité (IP) : étant donné que les variantes du projet ont des durées de vie différentes et des montants investis différents, il s’avère difficile de les départager ou les classer moyennant le critère de la valeur nette actuelle pour savoir le niveau de rentabilité de l’investissement. C’est ainsi qu’il est important de déterminer dans ce cas l’indice de profitabilité qui est égal au rapport entre la valeur des flux nets de liquidité (cash-flow cumulé) et la somme des investissements.

D’où  IP = ou encore IP =

Il va de soi que l’investissement est rentable lorsque l’indice de profitabilité est positif et supérieur à1.

• Le rendement de l’unité monétaire investie (RUMI) : ici, il convient d’évaluer, avant l’action d’investir, combien rapportera, en termes de profit, chaque unité monétaire investie au prorata du nombre d’années. Il est obtenu par le rapport entre le cash-flow total et l’investissement total annuellement.

Ainsi, le RUMI est un ratio qui nous permet de connaitre le profit unitaire d’un projet d’investissement. Si le ratio obtenu est supérieur à 1, mieux cela vaudrait. D’où, le profit réalisé est égal au chiffre qui se profile après 1. Mais si le ratio obtenu est égal seulement à 1, cela signifie que le montant gagné équivaut juste à la récupération du montant investi.

RUMI =

En actualisant tout simplement les données concernées dans la formule ci-haut, on peut trouver le rendement actualisé de l’unité monétaire investie (RUMI actualisé).

• Le temps ou le délai de récupération du capital investi : il s’agit d’un critère qui nous permet de savoir le nombre d’années ou de mois nécessaires pour récupérer le montant des capitaux investis.

Dans une situation où les flux nets de liquidité sont constants (identiques pendant la durée de vie de l’investissement), le délai de récupération est égal au rapport entre le montant des capitaux investis et les flux nets de liquidité moyens.

Mais dans une situation où les flux nets de liquidité ne sont pas identiques durant la période de vie de l’investissement, on calcule le délai de récupération en comparant la valeur les capitaux investis au cumul successif des flux nets de liquidité (cash-flows cumulés). Le nombre d’années ou de mois nécessaires pour établir l’égalité indique cette période, et celle-ci se dégage en rapport avec le seuil de rentabilité.

1^er cas : DRCI =

2^ème cas : Ceci nous ramène au tableau des flux financiers (interpolation linéaire) :

DRCI  = Année x +

DRCI = Année x (année la plus rapprochée du seuil de rentabilité) + l’investissement restant encore à récupérer (investissement – flux cumulés nets jusqu’à l’année x), divisé par les flux nets de l’année suivante (année x+1).

Le seuil de rentabilité est  la période où la sommation nette des dépenses cumulées est égale ou supérieur à zéro. Après cette période,  on entre maintenant dans une nouvelle phase de la rentabilité du projet, d’où on est déjà à la période de récupération du capital investi.[5]

B.    Les Eléments d’évaluation financière nécessitant l’actualisation[6]

La technique d’actualisation part de l’hypothèse selon laquelle les agents économiques préfèrent les liquidités présentes au lieu de liquidités futures.

En effet, elle n’est en aucun cas liée à l’inflation, mais trouve son fondement dans le concept de coûts d’opportunité liés à une détention éloignée dans le temps d’une somme quelconque. Les agents économiques préfèrent donc le flux d’argent aujourd’hui plutôt que demain et cela en dehors de toute hypothèse de risque inflationniste. D’où, ce mécanisme d’actualisation permet de prendre en compte la valeur temporelle de l’argent car celui-ci a une valeur différente selon qu’il est disponible immédiatement ou plus tard. Donc, cette technique permet de ramener tous les flux monétaires à une même période en vue d’assurer leur comparaison. On multipliera les valeurs monétaires futures par le facteur d’actualisation ou le facteur d’escompte (1+i)^-n avec i= taux d’actualisation et n= la durée de vie économique.

Le choix du taux d’actualisation est une décision stratégique dans l’évaluation financière d’un projet, malheureusement il n’existe pas des procédures objectives pour déterminer ce taux d’actualisation. Toutefois, la fixation d’un taux d’actualisation apparait comme un instrument de politique économique de l’entreprise étant donné qu’un faible taux d’actualisation favorisera les projets dont la rentabilité est plus élevée s’étalant sur une durée de vie plus longue, alors qu’un taux élevé fera apparaitre les projets à revenus rapides et durée de vie courte comme les plus intéressants. A ce sujet, le mécanisme d’actualisation réduit sensiblement les flux financiers éloignés dans le temps par le fait d’actualiser ces derniers. D’où, il est courant que le taux d’actualisation soit supérieur au taux d’intérêt bancaire, et cette majoration constitue ce qu’on appelle une prime de risque qui sera d’autant plus élevé que le projet est risqué.

Enfin, en dépit d’une confusion fréquente, l’actualisation ne prend pas en compte le phénomène d’inflation. Aussi, il existe toujours un risque que les avantages attendus ne se matérialisent pas dans le futur par suite de situations imprévues. Dans ce cas, l’actualisation ne tient pas en compte non plus de ce risque futur inhérent à tout projet d’investissement. De même, on échappe au problème de fixation du taux d’actualisation par le recours du taux de rentabilité interne.

1. La valeur résiduelle (VR) : elle constitue une rentrée des fonds supplémentaires dont il faudrait tenir compte lors du calcul de la rentabilité financière d’un projet. Elle est formée par le prix net résultant de la revente des actifs fixes si cela a existé, et de la récupération des besoins en fonds de roulement.
2. La valeur actuelle nette du projet (VAN) : chaque projet étant une succession des flux financiers dont le flux initial négatif correspond à l’investissement (décaissement de fonds) et les autres flux annuels positifs correspondent aux recettes du projet (encaissement des fonds), la VAN s’obtient alors par la comparaison de la valeur actualisée des flux nets de liquidité au capital investi sans toutefois oublier d’ajouter au dernier flux net la valeur résiduelle si celle-ci existe.

La somme des flux nets de liquidité appelée « valeur actuelle de l’investissement (VAI) » constitue les recettes du projet et le montant des capitaux investis constitue les charges ou dépenses. Alors leur différence donne lieu à ce qu’on appelle la valeur actuelle nette (VAN).

VAN =                                                                                                

Principe de décision : si la VAN est positive et supérieure à zéro, on juge que le projet est rentable, donc acceptable. Dans le cas contraire, le projet doit être rejeté  car il diminue la valeur de l’entreprise. Mais si la VAN est égale à zéro, le projet dégage une trésorerie juste suffisante pour récupérer le capital investi, rembourser les dettes et verser aux actionnaires leurs parts au taux de rendement requis. Dans ce dernier cas, on peut accepter un tel projet avec la VAN nulle car il est économiquement équilibré, mais simplement il n’existe pas à ce niveau le surplus pour les investisseurs. C’est aux décideurs de financement d’opter ou non à la poursuite d’un tel projet avec la VAN nulle.

1. Le taux de rentabilité interne (TRI) : le TRI est le taux d’actualisation qui donne à la somme de flux monétaires du projet une valeur actuelle nette nulle pendant une période considérée. Le calcul du TRI se fait généralement par tâtonnement jusqu’a identifier le taux d’actualisation qui annule la VAN pour un projet bien identifié. Si la VAN d’un projet est égale à zéro, alors le taux d’actualisation utilisé pour obtenir cette VAN constitue son TRI. Ce taux peut être calculé par interpolation. Si le taux ainsi trouvé annule la VAN, il constitue le taux interne de rentabilité du projet.

TRI = VAN = - CI_{O +}

Ainsi trouvé, on compare souvent le TRI au taux d’intérêt sur le marché financier ou le taux d’actualisation. S’il est supérieur à ce taux d’intérêt ou d’actualisation, on dit que le projet est rentable, et le surplus dégagé par ce dit projet est plus important par rapport au surplus que pourrait obtenir l’investisseur en cas du placement de ses fonds sur le marché financier. Dans le cas contraire, il serait mieux de placer ses fonds sur le marché financier que d’investir. Toutefois, il existe d’autres formules permettant d’estimer le taux interne de rentabilité.

D’autres éléments nécessitant l’actualisation sont entre autres l’indice de profitabilité, le délai de récupération du capital investi, etc.

C.    Le Montage financier d’un projet d’investissement[7]

Dans l’évaluation financière des projets, le montage financier apparait comme un élément important à priori issus des adaptations simplifiées des méthodes comptables classiques (il s’agit de présenter un ensemble d’opérations  notamment l’amortissement de l’outil de production, la gestion de la dette, les sources de financement, le tableau d’exploitation prévisionnel, et le calcul de la rentabilité financière).

En effet, il est dirigé par un principe fondamental qui est celui de l’équilibre financier minimum. Celui-ci établit la nécessité d’affecter les ressources du projet en fonction du degré de liquidité des actifs qu’elle finance étant donné leur degré d’exigibilité. C’est ainsi que les capitaux propres et les dettes à long terme ne pourront financer que les actifs à long terme du projet, alors que les dettes à court terme pourront couvrir les actifs de court terme.

I.2.1.12. L’Evaluation économique d’un projet d’investissement

Contrairement à l’évaluation financière d’un projet qui permet de recentrer celui-ci au niveau de l’individu (la logique capitaliste de l’entrepreneur est d’entreprendre un projet si celui-ci est rentable préalablement pour lui, c’est-à-dire qu’ici on évalue l’apport du projet au bien-être d’un seul individu qui est l’entrepreneur en particulier), l’évaluation économique d’un projet permet, elle, de recentrer celui-ci au niveau de la collectivité. Il s’agit d’étudier ici l’apport du projet sous l’angle du bien-être collectif.[8]

En effet, avec l’évaluation économique, on considère le projet comme étant un acteur du développement économique national et un moyen de propagation du bien-être collectif. La rentabilité économique d’un projet est définie ici non plus en rapport de sa capacité de générer un surplus résiduel à l’investisseur comme il est le cas de la rentabilité financière, mais plutôt en référence avec ses effets sur les agrégats macroéconomiques (l’investissement national, l’emploi, l’épargne, les recettes fiscales, les ressources en devises, …). Elle est assise donc sur les interactions entre le projet et son environnement physique et social établi à l’intérieur de la nation.

En bref, l’échelle d’évaluation économique est donc macroéconomique (contrairement à l’échelle d’évaluation financière qui est microéconomique), et peut être liée à la nation, à la sous-région, à la région, au continent ou à la planète toute entière.

Plusieurs méthodes peuvent économiquement évaluer l’apport du projet à l’ensemble de la collectivité. Néanmoins, citons deux (2) méthodes à savoir :

A.    La  Méthode des effets

Cette méthode des effets d’entrainement du projet sur l’appareil productif national et de ses effets sur la consommation intérieure a pour objet d’évaluer le projet par rapport aux objectifs tels que la croissance économique, l’amélioration des échanges extérieurs, l’amélioration de finances publiques et la repartions des revenus. En d’autres termes, cette méthode évalue les impôts primaires et secondaires du projet sur le bien-être national.

Les effets sur l’économie nationale sont mesurés par les flux engendrés par le projet qui apparaissent dans les comptes consolidés (importation, consommation intermédiaire locales, les valeurs ajoutées créées et subventions reçues) et sont induits dans le reste de l’économie par un phénomène de fournitures successives de consommations intermédiaires. A ce sujet, les effets directs peuvent être donc tirés tout simplement du compte « production-exploitation » consolidé. Par contre, les effets indirects mesurent le degré d’intégration du projet dans l’économie nationale et résultent de la demande en consommations intermédiaires suscitée par le projet et couverte par les capacités non saturées de productions faites localement.

La valeur ajoutée étant la différence entre la production et la consommation intermédiaire, elle traduit l’apport du projet à la richesse nationale, mais sans rien indiquer en termes de la répartition de richesses induites par le projet. C’est l’excédent brut d’exploitation du projet qui indique alors la valeur ajoutée entre le travail et le capital. Ainsi, l’excédent brut d’exploitation nous permet de distinguer deux types de projets à savoir le projet à haute intensité de main d’œuvre et le projet à haute intensité capitaliste.

B.    La Méthode de prix de référence

Au lieu de mesurer un ensemble des effets liés au projet, cette méthode essaie d’agréger et de pondérer les effets enfin de saisir l’intérêt économique du projet à partir du coût pour la collectivité nationale, de l’utilisation de certaines ressources rares, et de la valeur pour la collectivité des biens et services produits.

En effet, pour utiliser ce prix de référence, il est important de modifier le système du prix du marché et à le remplacer par un système de prix théorique appelé « prix de référence » ou « prix reflet » (SHADDOW PRICES) qui est supposé exprimer de manière plus rigoureuse la valeur pour la collectivité de biens et services produits.

Cette évaluation économique par prix de référence va donc consister à partir des résultats de l’étude financière sommaire à opérer une série d’opérations qui permettront d’identifier les perturbations en coûts et avantages économiques provoquées par le projet dans l’économie nationale, de classer ces perturbations, de mesurer ces coûts et avantages en choisissant un nouveau système de prix, et enfin, de comparer ces coûts et avantages à l’aide de divers critères permettant un classement entre projets ou variantes des projets.

La fixation des prix de référence découle à la fois de l’expérience, de la réalité et de l’imagination combinées en cours d’analyse sous forme de modèle. Pour certains auteurs, les prix de référence sont les prix du marché ajustés pour refléter le véritable coût d’un projet et le véritable bénéfice qu’il pourra rapporter à l’économie entière.

I.2.2.  Approche théorique sur l’analyse du risque d’un projet : choix des investissements dans un environnement d’exploitation incertain.

Eu égard de nos éléments théoriques présentés ci-haut sur le projet d’investissement, les raisonnements se sont fait jusque-là dans une hypothèse de prévision parfaite, c’est-à-dire dans une optique d’avenir certain. Mais en réalité, bien que les résultats attendus par l’investisseur soient à récolter dans le futur, ce dernier est aléatoire et contient beaucoup des surprises. Et celles-ci sont issues de certaines modifications de l’environnement d’exploitation du projet qui est caractérisé par l’incertitude et le risque.

Il convient ainsi, avant de réaliser un choix d’investissement quelconque, de procéder à l’analyse de(s) problème(s) potentiel(s) notamment l’évaluation du risque qui s’avère un élément perturbateur important de la rentabilité attendue par l’investisseur.

I.2.2.1. Notion de base                                                                                           

1. Définition :

Le risque est une possibilité de déviation par rapport aux prévisions faites dans les différentes études. A partir du moment où l’entreprise prend une décision et que celle-ci affecte le future, il y a risque.[9]

Les parties concernées doivent identifier, analyser et apprécier les différents facteurs qui d’une manière ou d’une autre auront un impact sur le projet et sur les possibilités de réaliser les objectifs fixés. Une analyse d’éventuels facteurs de risque, externes ou internes, donne la possibilité  d’apprécier les hypothèses aux quelles le projet est confronté.

La déviation par rapport aux prévisions peut-être causée par deux (2) grands facteurs:

• Les facteurs externes (ou risques externes): il s’agit d’un ensemble des risques qui se situent en dehors du cadre du projet, et que l’on appelle des risques occasionnés par une situation extérieure (une catastrophe naturelle, un développement politique, l’évolution de la demande des produits ou des conditions de la concurrence qui sont des éléments exogènes, l’évolution des conditions d’exploitation telles que les changements des charges salariales dues aux grèves, etc.). Les causes de ces risques sont souvent extérieures ou non maitrisables lors des différentes études du projet, mais sont susceptibles d’influencer la plupart des variables  lors de la matérialisation du dit projet. A ce sujet, lorsque ces risques sont identifiés pendant la phase d’étude prévisionnelle ou celle de la réalisation du projet, la direction doit chercher à les prévenir en élaborant un plan des mesures à prendre pour la gestion de ces risques. Cela peut impliquer les compléments au plan d’activités du projet.
• Les facteurs internes (ou risques internes): il s’agit des risques sur lesquels le projet a des possibilités de contrôle lors des différentes études prévisionnelles. Il peut s’agir donc des risques mesurables tels que la sous-estimation des coûts d’investissement ou des prix de produits, etc. Ces risques peuvent être maitrisés par la direction du projet étant donné qu’ils sont identifiables et mesurables. Ils sont donc des éléments perturbateurs « directs » de la rentabilité attendue par l’investisseur.

Lors d’une analyse des risques, la direction du projet peut arriver à la conclusion qu’il existe ce qu’on appelle des « killingfactors », c’est-à-dire des facteurs qui sont fatals à la réalisation des objectifs fixés (il peut s’agir le plus souvent des facteurs externes : le développement politique, par exemple). Ces facteurs peuvent être à ce point sérieux que la direction du projet estime que les préalables à la poursuite de la réalisation des objectifs sont perturbés. Ainsi, on pourra décider soit de continuer ou non le projet, soit d’adopter des mesures efficaces de gestion de ces risques.

2. Différence entre risque et incertitude:

• Une situation de risque est celle dans laquelle toutes les alternatives ou lignes d’actions à suivre sont connues et on peut leur attribuer des probabilités de survenance. C’est donc un avenir probabiliste ou aléatoire.
• Une situation d’incertitudeest celle dans laquelle les alternatives sont connues mais on ignore les probabilités à attribuer aux événements extérieurs. C’est donc une situation non probabilisable.

Mais du point de vue de la pratique financière, en matière de décision d’investissement, les termes « risque » et « incertitude » sont souvent employés comme synonymes. Le problème lié au risque et à l’incertitude se pose en ce terme quand on analyse un projet d’investissement:

• Comment mesurer le risque qui affecte un investissement ? Il s’agit ici du problème de l’estimation du risque.
• Quelle attitude avoir face au risque ? Aversion ou non aversion du risque ? Car en effet, un investisseur qui n’a pas peur du risque est spéculateur, tandis qu’un investisseur rationnel doit avoir une attitude négative vis-à-vis du risque. D’où, le bon concept d’équilibre entre risque et rentabilité est l’aversion du risque.
• Quel moyen utiliser pour limiter le risque ? Les stratégies préventives à prendre.

I.2.2.2. Le test de sensibilité : la méthode recommandée à l’évaluation du risque d’un projet d’investissement

L’évaluation du projet est souvent fondée sur des hypothèses, sur des projections. Néanmoins, les choses ne se passent presque jamais comme prévues étant donné le caractère aléatoire du temps futur qui contient beaucoup des surprises. Il convient ainsi, avant de réaliser une décision d’investissement quelconque, d’identifier les variables qui ont un impact considérable pour le succès ou l’échec du projet.

Donc, lorsque le projet est initié, il se pourrait que les prévisions au moment de sa conception ne soient plus les mêmes au moment de sa matérialisation effective. Certains facteurs et leurs coûts peuvent changer au fur et à mesure que le projet est réalisé. Dès lors, il importe d’évaluer comment le projet  peut être sensible à la variation de certains de ses éléments de son environnement d’exploitation futur (par exemple, la variation du prix d’un produit) qui est plein d’incertitude.

A ce sujet, le test de sensibilité est un test qu’on fait subir au projet pour examiner son degré de sensibilité par rapport à la fluctuation de certains éléments majeurs de son environnement d’exploitation en changeant certains éléments des hypothèses de base ayant servi  à  son élaboration[10]. Le plus souvent, ces hypothèses peuvent porter sur le changement de certains coûts de facteurs d’exploitation, les prix des produits, le niveau de production, etc. Il conduit donc à reprendre les calculs antérieurs pour évaluer la manière dont les hypothèses pessimistes retenues s’éloignent des marges anticipées ou affectent la rentabilité escomptée du projet.

1. Appréciation de cette méthode:

• Elle permet de mieux comprendre l’effet d’une erreur d’estimation dans les variables (sous-estimation des bénéfices),
• Elle identifie les variables qui ont un impact important (positif ou négatif) sur la valeur actuelle nette,
• Elle permet de se prémunir contre les aléas fortuits, de renforcer la solidité des hypothèses et projetions en vue de convaincre les bailleurs des fonds de la rationalité et la pertinence de choix retenus, et

Enfin, elle est plus simple à utiliser et facile à comprendre.

I.2.3. Généralités sur le plan d’affaires (Business Plan)[11]

La création et le développement d’une jeune entreprise constituent sans doute le défi le plus passionnant proposé par la vie professionnelle. L’opportunité de créer une entreprise basée sur une simple idée et le sentiment de réalisation qui l’accompagne sont le moteur des entrepreneurs à travers le monde. Cependant, la diversité des enjeux à maîtriser, l’indispensable rigueur de la mise en œuvre et l’obligation de gérer des ressources toujours limitées rendent l’exercice périlleux.

Plus qu’un document, le plan d’affaires, également nommé business plan ou plan d’entreprise, constitue la meilleure méthode pour préparer toutes les décisions liées à la naissance et au développement d’une entreprise.

I.2.3.1. Quand faut-il préparer un plan d’affaires ?

La préparation d’un plan d’affaires ou sa remise à jour s’avère particulièrement utile, voire incontournable, dans les cas suivants :

- création d’une nouvelle entreprise ;

- lancement d’un nouveau produit ou d’une nouvelle activité ;

- accélération de la croissance d’une entité existante ;

- négociation de partenariats stratégiques ;

- recherche de moyens financiers extérieurs.

Bien entendu, l’utilité du plan dépasse ces événements exceptionnels dans la vie d’une entreprise. En définissant les stratégies et fixant des objectifs pour le futur, il constitue une référence qui s’avère très utile pour la définition des priorités, la mesure de l’état d’avancement du projet ou l’évaluation des performances des équipes.

[1]SOLER, Y., Planification et suivi d’un projet, DSI, Paris, 2001, p56.

[2] KAMIANTAKO MIYAMUENI Antoine, Cours de Recherche Opérationnelle, Université Evangélique en Afrique, Bukavu, 1^èreannée de Licence/ Economie Rurale, 2012-2013, inédit.

[3] SOLER Y. ; op cit.

[4]MVUNZI TSANGA Lydie, Analyse d’un projet de création d’une savonnerie moderne à Kinsenso, Article (Institut Supérieur Pédagogique de Kinshasa), 2008, édit.

[5] Albert MALAIKA, Gestion Financière à Long et Moyen terme, Cours, Inédit, UCB, 2012.

[6]MUSHI MUGUMO, Les projets : techniques d’élaboration, d’exécution et d’évaluation, éd. Pensée Africaine, Kinshasa, 2005, pp 39-62.

[7] MASTAKI NAMEGABE Jean Luc, op cit, 2017.

[8] Idem,

[9]Lukuitshi, op cit.

[10] MUSHI MUGOMO, op cit, 2005.

[11]ETTINGER J.C. et WITMEUR O. (2003), op cit, pp 53-69.