INTRODUCTION GENERALE

1. Problématique

Dans les pays développés, la mondialisation des marchés prend son ampleur, avec ses effets sur la gestion des ressources humaines au sein des entreprises privées ainsi que des entreprises publiques, qui  constitue le centre des préoccupations en management. Bien que ce phénomène ait un impact majeur sur le marché du travail plus précisément dans les services publics, de nombreux pays, plus généralement ceux de l’Afrique, sont interpellés par un manque notable d’un personnel qualifié[1] (OIT, 2007). Cette pénurie découle principalement d’une mutation démographique sans précédent marquée par le vieillissement de la population (Lise Chrétien, 2010). L’Afrique n’est pas épargnée de cette réalité étant donné que c’est un continent qui regorge plus des difficultés en terme des mutations démographiques.

Force est de constater que, quelle que soit la vitesse à laquelle ce vieillissement de la population a été mesurée, la question d’une meilleure prise en compte des âges au sein des politiques de l’emploi devient une volonté commune à l’ensemble de ces pays, tant dans le secteur privé que dans le service public (BRINDEAU P., 2012).

Toutefois, les mesures sont généralement adoptées dans le cadre de politiques liées au « vieillissement actif », tel est le cas de la Nouvelle-Zélande, du Japon, de la France et de la Belgique ; ainsi, dans les pays comme l’Australie, le Luxembourg, le maintien des agents publics est l’une des priorités affichées du gouvernement qui préconise des comportements à respecter en matière de santé et de stratégie de gestion et suggère des mesures pratiques pour retenir le personnel âgé (Kings, J. et al, 2007). Par contre, cette idée ne sera ni géniale, ni à adopter dans les pays d’Afrique parce que ces derniers sont qualifiés comme des pays sous-développés, sans pourtant épargner la R.D. Congo étant donné que l’encadrement des personnes de troisième âge est devenu un défi et qu’ils constituent un fléau dans les pays.

Cependant, il revient aux acteurs de la gestion des ressources humaines de prendre en compte l’allongement des fins de carrière mais aussi les accélérations induites par les transformations du marché du travail, les impératifs croissants de mobilité et d’adaptabilité des personnels dans les services (BRINDEAU, 2012).

Par ailleurs, les effets découlant de changements démographiques caractérisés, entre autres, par le vieillissement de la population et le faible taux de natalité, la gestion des ressources humaines fait face à de nouveaux défis. Cela entraine un comportement ardu des employeurs lorsqu’il s’agit de recruter les agents à leur service, qui répondent bien à leurs attentes et qui gèrent efficacement les écarts qui existent entre les diverses générations au sein du personnel (Lise Chrétien, 2010).

La mobilité à l’intérieur du secteur public est généralement bien organisée dans les pays membres de l’OCDE, même si des obstacles demeurent dans certains d’entre eux. Les pratiques varient d’un pays à l’autre, les différences étant dues à la nature du système de fonction publique, c’est-à-dire s’il est d’emploi ou de carrière[2], car cette différence détermine si le personnel doit suivre la procédure pour changer d’administration ou s’il doit simplement se porter candidat à un autre poste. Des obstacles à la mobilité existent pour les personnes désireuses de poursuivre une carrière englobant à la fois le public et le privé. Ces personnes sont en général soit des travailleurs contractuels relativement peu qualifiés soit des responsables très compétents. Ce sont les obstacles à la mobilité de ce dernier groupe d’individus qui continuent de freiner fortement l’aptitude à retenir ou à reconstituer les capacités de secteurs publics confrontés aux départs massifs à la retraite de nombreux employés de grade élevé ou expérimentés (Kings, J. et al, 2007).

Par conséquent, ces départs à la retraite sont aggravés par le déclin démographique et l’effondrement progressif du taux de natalité. Dans certains pays, les fonctionnaires sont majoritaires parmi les agents employés par les autorités publiques et dans d’autres, ils ne représentent qu’une faible proportion des effectifs des administrations (10 % en Pologne). Ces écarts traduisent des divergences importantes dans la conception même de la fonction publique, qui s’expliquent, bien évidemment par les traditions historiques, autant que par les contextes politiques, économiques et sociaux (OCDE, 1997)

Pour éviter d’éprouver de nombreuses difficultés de gestion des ressources humaines, il est essentiel que la fonction publique des pays d’Europe et même ceux d’Afrique prenne connaissance des valeurs que les jeunes diplômés et les jeunes adultes associent au travail et à leurs projets de carrière. En tant qu’employeur, la fonction publique de ces pays subira fortement, tout comme les entreprises privées et les autres organisations, les effets du vieillissement de la population au cours des prochaines années (Lise Chrétien, 2010). Il est estimé que, dans dix ans, 26 000 fonctionnaires (soit 40 % du personnel de la fonction publique et 60 % des cadres) prendront leur retraite (Secrétariat du Conseil du trésor, 2004 cité par Lise Chrétien, 2010). Compte tenu que les employés âgés de moins de 35 ans ne comptent que pour 15,7 % de l’effectif de la fonction publique des pays d’Europe, tout porte donc à croire que, dans un avenir proche, cette dernière fera face à un  sérieux problème de relève (Lise Chrétien, 2010).

Cette situation permet de faire un constat sur le profil des fonctionnaires qui varie de façon significative dans certains ministères. Ainsi, l’âge moyen du fonctionnaire est de 51 ans au Ministère de l’Agriculture et de 38 ans au Ministère de la Défense. Les contractuels occupent des postes non permanents sur des contrats à durée d’un an maximum. Ils ont en moyenne 40 ans (avec une médiane de 37 ans) (ENA, 2014)

Ainsi, dans beaucoup de pays occidentaux, les procédures et les conditions réelles de recrutement (hétérogénéité des critères de sélection, etc.) constituent l’un des problèmes majeurs. Il faut cependant rappeler les évolutions accomplies des modes de sélection qui oscillent entre la tentation du formalisme et l'attirance pour les techniques modernes[3], en vue de déterminer les aptitudes managériales (OCDE, 1997)

Par conséquent, la performance des services publics dépend du fait que plusieurs générations, aux comportements et attentes parfois hétérogènes, se côtoient, cela est considéré comme une donnée nouvelle à intégrer à différents niveaux, en termes d’organisation du travail, de parcours professionnels, de renouvellement des effectifs et des équilibres à rechercher, de gestion des compétences et de management des équipes. C’est pourquoi, il revient aux gestionnaires de ressources humaines d’anticiper le vieillissement des agents en amont de la fin de carrière et d’y apporter des réponses bien avant que l’agent ne devienne un senior dans ses services (BRINDEAU, 2012).

Le vieillissement des personnels des services publics figure parmi les premiers obstacles aux objectifs de développement de l’Afrique et de la République Démocratique du Congo en particulier. L'évaluation ou la mesure de la performance et de la productivité du personnel, sont régies par les textes légaux de l’Etat Congolais. Chaque agent est placé à un poste d'emploi identifié, évalué et classifié dont les attributions sont consignées au Cadre organique. Ce dernier est une détermination des niveaux des services publics avec leurs attributions principales à partir des missions globales définies par le législateur et sanctionné par une ordonnance-loi ou un Décret-loi du Président de la République sur proposition du Ministre de la Fonction Publique (Tanger, 2000).

Cependant, l’inadaptation et l’anachronisme des textes légaux et réglementaires régissant le personnel de l’Etat et du régime de protection sociale, l’inadéquation des missions, des structures, des emplois et des effectifs, la non-maîtrise de la masse salariale, le vieillissement et le manque de qualification du personnel de l’Etat, la non-observance d’éthique professionnelle, l’obsolescence du système de suivi de la carrière des agents de l’Etat, l’absence d’une politique de rémunération cohérente et attractive ainsi que des avantages sociaux sont dus à une instabilité politique chronique des institutions politiques avec des répercussions néfastes dans la prestation des services publics (HERTZOG, 2014). Cela, entraine le non-respect des  parcours dans les services publics.

Cette situation énoncée donne l’image d’une difficulté du processus de mise en retraite au niveau des secrétaires généraux et fonctionnaires des ministères des finances et Budget avec près de 60% des fonctionnaires qui atteignent l’âge légal d’admission à la retraite (HERTZOG, 2014). Ce qui permet de constater que les personnels des services publics congolais ne sont pas encore en mesure, non seulement de rendre un service public de qualité, mais aussi de créer un environnement favorable aux affaires et aux investissements.

Pour le cas par exemple du Ministère des Mines en RDC, l’âge moyen du personnel se situe autour de 45 ans. Près de 20% du personnel du Ministère sont concernés par le départ à la retraite immédiatement ou à très court terme. Ce problème est encore plus sensible pour les agents qualifiés par rapport à leur âge. Paradoxalement cette moyenne d’âge élevée n’est pas compensée à priori par une forte expérience sectorielle. (Rapport sur les Ressources Humaines et logistiques dans le Secteur des Mines, s.d[4]). D’où, l’existence et l’utilisation d’un personnel qualifié constituent une condition nécessaire pour un développement économique sectoriel optimisé et pérenne.

La province du Sud Kivu n’est pas épargnée de cette réalité du pays, le vieillissement du personnel est plus constaté dans les services publics que et privées. Cependant, ce vieillissement contraint la réalisation des objectifs attribués aux Administrations et réduit à trouver des mécanismes de survie qui peuvent compromettre les résultats attendus. Par conséquent, l'appréciation du mérite de l'agent est synthétisée sur un document standard appelé « Bulletin de cotation ». Celui-ci porte les mentions suivantes : «Elite, Très bon, Bon, Assez -Bon, Médiocre » selon les cas au regard des rubriques d'évaluation (Tanger, 2000).

Toutefois, il se constate un grand nombre de nouvelles unités[5] au sein des administrations provinciales qui restent en attente d’obtention des numéros matricules et ne sont pas rémunérées par la fonction publique. Elles bénéficient de primes de façon sporadique, sur la base des rétrocessions reçues au niveau de la province.

Par conséquent, une absence de promotion, un manque de motivation et l’engagement bloqué des nouvelles unités, entrainent une véritable lourdeur administrative à plusieurs niveaux, dont notamment, le faible rendement des agents matriculés de plus de 55 ans d’âges, mais aussi les vacances de ces agents ne sont organisés qu’à la période du départ à la retraite (Art 7 du statut).

Au décours du diagnostic organisationnel de la DIVAS, l’un des problèmes majeurs relevés est l’inefficacité du personnel en âge de la retraite. Par ailleurs, la structure d’améliorer la performance est engagée dans la rénovation continue de la qualité de sa prestation de services à travers le processus d’accréditation institutionnelle.

Afin de promouvoir le personnel de cette structure et améliorer sa performance, nous nous sommes proposé d’y mener une étude portant sur les facteurs d’efficacité du personnel en âge de la retraite dans les services publics en République Démocratique du Congo en général ; dans la province du Sud-Kivu en particulier : cas de la division des affaires sociales/Bukavu. Cette étude voudrait répondre à la question principale suivante : comment quels sont les effets des facteurs qui déterminent l’efficacité du personnel en âge de la retraite dans la prestation des services publics ?

2. Hypothèse

Nous partons de l’hypothèse selon laquelle les effets des facteurs qui déterminent l’efficacité du personnel en âge de la retraite dans la prestation des services publics seraient non-satisfaisant et provoqueraient un frein au développement économique et social dans la zone d’étude, étant donné que le gouvernement congolais n’arrive pas à retraiter les agents qui ont atteint l’âge de la retraite et qui ne sont plus performants au service, alors qu’un grand nombre des jeunes diplômés se retrouvent sans emplois.

3. Objectifs de la recherche

L’objectif général de travail est d’analyser e donner les conséquences que provoque les effets des facteurs d’efficacité du personnel en âge de la retraite dans la prestation des services publiques en République Démocratique du Congo en général, et dans la province du Sud-Kivu en particulier.

Plus spécifiquement, cette analyse va, dans une première partie, souligner les caractéristiques du personnel en âge de la retraite de la DIVAS pour ensuite dégager les enjeux auxquels la GRH doit faire face pour assurer l’efficacité de son personnel, et proposer enfin, les axes d’une professionnalisation des nouvelles unités dans la fonction publique d’Etat en générale et dans la DIVAS en particulier dans la ville de Bukavu .

4. Choix et intérêt du sujet

Le choix de ce sujet et l’intérêt que nous lui attachons ont été motivés par le souhait de vouloir connaitre la situation qui découle de la performance du personnel de troisième âge  d’une institution publique sur ses activités quotidiennes afin que nous arrivions à proposer des politiques de l‘efficacité adéquate qui peut l’aider à bien atteindre ses objectifs.

L'intérêt théorique de cette recherche se fonde sur l'appréhension des critères subjectifs qui étaient très déterminants aux effets des facteurs d’efficacité du personnel de carrière des services publics de la DIVAS au Sud-Kivu. Cette étude brosse succinctement les difficultés liées à la non-application des dispositions statutaires en matière de la gestion du personnel de la DIVAS Sud-Kivu.

         Ce sujet a un intérêt particulier du fait qu’il permet d’analyser l’efficacité du personnel de troisième âge au sein de la Division des affaires sociales. Les résultats dudit travail permettront à tout chef du personnel d’une fonction publique à prendre des décisions rationnelles, en d’autres termes, il constituera un outil d’aide à la décision. Ce travail servira en plus d’une documentation et des sources d’inspiration pour d’autres chercheurs.

Pratiquement, l'intérêt de cette étude réside dans le fait que le problème de « vieillissement du personnel » est  préoccupant dans notre pays. Encore faudra-t-il être « parrainé » pour accéder à la promotion quand il s’agit d’être une nouvelle unité dans le service, quand bien même le problème de rémunération pose des difficultés. C'est pourquoi, nous avons jugé bon d'apporter notre modeste contribution en essayant d'identifier le problème qui est à la base d’une efficacité médiocre du personnel en âge de la retraite, et permettre ainsi aux autorités compétentes d'ouvrir l'œil et palier à la situation en s'attaquant aux racines des phénomènes.

Délimitation spatio-temporelle du travail

La réalisation d’un travail scientifique exige qu’il soit délimité dans le temps tout comme dans l’espace de sorte à avoir un travail bien circonscrit sur des faits précis dans le but d’aboutir à des résultats permettant de suggérer des solutions aux problèmes qui se posent. 

De ce fait, nous avons jugé bon que ce travail couvre la période de 2015 décrivant un l’exercice budgétaire des activités annuelles.

Dans le cadre de cette étude, l‘espace considéré est la division des affaires sociales du Sud-Kivu/Bukavu.

Organisation du travail

Hormis l’introduction et la conclusion, ce travail est subdivisé en trois chapitres. Dans le premier, nous abordons les considérations générales sur le personnel en âge de la retraite et la GRH; au deuxième chapitre nous parlons en premier lieu du cadre de l’étude et en second lieu nous présentons la méthodologie du travail pour atteindre les résultats. Enfin le troisième chapitre procède à la présentation et à la discussion des résultats obtenus.

[1] C’est un personnel qui a déjà atteint l’âge de retraite et qui n’est plus performant dans le service d’une organisation

[2] La différence entre le système d’emploi et celui de carrière n’est rien d’autre que le système de carrière est un ensemble cohérent des notions du déroulement de la vie professionnelle mais aussi  le système de carrière implique l’existence de corps (groupe de fonctionnaires formant un ensemble organisé) hiérarchisés en grades, qui sont à leur tour divisés en échelons. L’agent public, recruté par concours, est titularisé puis entre dans l’un de ces corps et y fait carrière en gravissant les échelons de la hiérarchie, tandis que le système d’emploi est une méthode dont on organise le travail et que l’employé peut changer facilement d’administration.

[3] Ces techniques peuvent être des interviews ou des tests, …

[4] Cette abréviation signifie tout simplement que le document consulté est sans date (s.d)

[5] Des jeunes diplômés dynamiques et efficaces qui sont à l’attente des numéros matricules pour rendre un service performant à l’Etat congolais dans la fonction publique par rapport aux agents qui sont en âge de retraite.