Table de matières
Dans ce chapitre, nous présentons l’aperçu économique de la ville de Bukavu, l’état de lieu des PME, PMI et PMEA à Bukavu, présentons ensuite le GINKI qui est notre champ d’investigation ainsi que la méthodologie.
Depuis 1990, la ville de Bukavu connait des problèmes de tout genre (économiques, politiques, sociaux) aux quels la rébellion s’est appuyée pour détruire de plus en plus tissus économique.
Beaucoup de gens survivent grâce aux petits métiers, aux petits commerces (multiplicité des petits marchés, boutiques, vendeurs ambulants, etc.)
Les sources de revenu de la population proviennent essentiellement des recettes du commerce, des salaires et des primes de fonctionnaires. La ville dispose d’un tissu industriel basé sur la production de la boisson par la BRALIMA, sur la production de souliers et bidons plastiques, de bois et de savonneries artisanales.
Son tissu commercial comprend quelques banques et institutions financières à savoir : BCDC (Banque Commerciale du Congo), la BCCE (Union Congolaise du Commerce extérieure), l’UBC (Union Des banques Congolaises), la COOCEC (Coopérative, centrale d’Epargne du Congo), CADECO (Caisse d’Epargne du Congo), COOPEC (Coopératives d’Epargne et de Crédit).
Les activités à caractère économique regroupées dans la FEC (Fédération des Entreprises du Congo) sont[1] :
Le Sud-Kivu est parmi les provinces longtemps meurtrières parles guerres en répétition, l’insécurité, les crises politiques et violation de tout genre de droit de l’homme. Cette situation a ternie l’image du paysage économique de la province dans la mesure où elle a été à la base de la fermeture de nombreuses entreprises, ce qui avait contribué à l’augmentation du chômage, mais aussi d’une autre manière elle a contribué à l’augmentation de nombre de PME. Ces crises et quasi inexistence de l’intervention étatique dans les réglementations de l’économie de cette entité dans l’informel qui est un domaine favorable à la survie des PME.
En ce qui concerne les PME de la ville de Bukavu, elles sont concentrées dans le secteur commercial, quelques entreprises de production industrielle semblent timidement s’implanter et on remarque également quelques entreprises artisanales.
La plupart des PME et PMI au Sud-Kivu ont été créées dans le but d’exploiter les opportunités que présente un environnement. Au stade actuel de la mondialisation, de libéralisation et d’intégration régionale, ces PME et PMI souffrent d’un manque de compétitivité face aux produits extérieurs à cause des difficultés d’approvisionnement dû aux imperfections sur le marché des facteurs de production, et de l’étroitesse du marché local et national différenciés suite aux faibles dotations technologiques appropriées, mais également des politiques d’intervention gouvernementales sur le marché tendant à favoriser l’implantation des firmes multinationales suite aux avantages et paradis fiscaux[2].
Suite à ce qui précède les exportations sont exceptionnelles et ne dépassent qu’une portion minime des productions nationales. De même, le secteur financier qui devrait venir en appui aux PME n’a pas pu remplir sa fonction d’intermédiation financière. Ainsi, l’instabilité économique et le dysfonctionnement du système financier lui-même ont conduit à la marginalisation progressive des PME, portant ainsi un coup fatal à la fonction d’intermédiation financière.
En effet, une concurrence avec des stratégies guerrières en marketing se fait sentir actuellement remarquer dans tous les secteurs du Sud-Kivu. La seule ville de Bukavu contient plus de 500 PME. Cette chaleureuse concurrence avec une forte pénétration dans divers secteurs suppose un alourdissement de la barrière à l’entrée pour les nouveaux entrants et pousse les entreprises déjà installées dans ces secteurs de se doter des nouvelles stratégies bien appropriées pour faire face aux pressions exercées par les concurrents nationaux d’une part et ceux étrangers d’autre part.
Cependant, comme le souligne Daniel SOULIER, la politique commerciale permet à l’entreprise de conquérir et de conserver s clientèle. De manière très générale, elle consiste pour une firme à rendre son produit distinct de celui de ses concurrents. Il s’agit de la différenciation de produit[3].
Cette nécessité de différencier de produit conduit vers la modification de la fonction de production, ce qui débouche à la définition de Joseph Aloi SCHUMPETER qui comprend l’innovation comme l’établissement d’une nouvelle fonction de production.
Bien que la nouvelle charte de PMEA de la RDC ait pour objectif d’appuyer les initiatives locales par l’assistance aux entreprises de petites tailles. Il est remarqué que cette politique est plus théorique que pratique par rapport à la réalité vécue sur le terrain. Dans d’autres économies comme celle de Canada, le pouvoir public joue un rôle de moteur dans la définition de politique générale au niveau macroéconomique pour assurer la croissance dans la production locale.
La politique publique en innovation n’est pas effective en RDC en général et en province du Sud-Kivu en particulier d’autant plus que les trois grandes formes de cette politique telle que proposée par R. SOMESHWAR ne sont pas en application : d’abord la promotion de l’innovation fondamentale et l’application ne sont pas d’application puis que la création d’un cadre de compétitivité pour l’activité des entreprises par un régime partenariat d’investissement, des encouragements fiscaux, des subventions à la recherche, des travaux de R et D dans le secteur public et une aide de l’adoption de la diffusion d’une nouvelle technologie pour l’entreprise, et plus particulièrement pour la PMEA n’est pas visible.
En second lieu, le gouvernement ne facilite pas le bon fonctionnement de système national d’innovation en investissant en infrastructure de savoir en favorisant ainsi l’acquisition de la nouvelle technologie et la circulation des connaissances par les universités.
Les formes juridiques qui regorgent la majeure partie des PME sont celles relatives aux PME de la première (services), deuxième (commerce et ventes diverses) et troisième (production) catégorie.
Selon les données de la division de l’industrie, petites et moyennes entreprises et artisanat IPMEA, les PME sont classées selon leurs régimes commerciaux. Toutefois sont considérées comme services par l’IPMEA : Hôtel, Bar, Snack, restaurant, bureautique, cyber café, transport en commun, fret, coopérative, agence de voyage, etc. Sont considérés comme commerce et ventes diverses : dépôt, revendeur au marché d’habillement, vivres, carburant, quincaillerie, shop, papeterie, etc. Sont considérés comme étant production et artisanat : ateliers de menuiserie, ajustage, savonnerie, huilerie, boulangerie, labo photos, brasserie, cordonnerie, etc[4].
L’entreprise GINKI s’inscrit dans les PMI/PME œuvrant dans la ville de Bukavu constituant notre champ d’application.
Vers les années 1988, Monsieur CHIHUBAGA CHINJA et Madame MUSHENGEZI MAHANGAIKO conçurent l’idée d’abandonner le petit commerce et d’investir dans l’industrie pour contribuer au développement socio-économique de la province du Sud-Kivu.
Remarquant aussi qu’après la fermeture de COGIZA en 1989, le marché des produits en mousse flexible de l’ancien Kivu dépendait du Burundi, du Rwanda, de la Tanzanie et du Kenya ; il décida de profiter de cette opportunité et entama les démarches pour l’acquisition de la fameuse maison de COGIZA.
Ils achetèrent l’illustrée usine COGIZA, l’acte de vente de la maison fut conclu le 02 Octobre 1995. L’usine fut remise en état de fonctionnement après des travaux gigantesques et commença la fabrication des mousses flexibles sous forme expérimentale au début de 1996, mais cette production fut arrêtée par la guerre notoire de libération en date du 29 Octobre 1996.
Après une seconde étape de réhabilitation des équipements endommagés par la guerre, en mai 1997, l’usine reprit avec son activité de production de la mousse flexible pour produire les matelas à la portée de tout Congolais. Elle travailla momentanément sous l’identité qui est celle de GINKI.
Dans le souci de diversification et pour profiter de la licence de commerce général, en 1997, GINKI initia aussi la création d’une filiale « PETRO-GINKI » chargée de l’importation et de la distribution du carburant sur le marché du Sud-Kivu : cette filiale se chargera de la création et de l’exploitation des stations-services dont le premier fut inauguré en août 1997.
La société GINKI prit la forme d’une SPRL en date du 06 février 2001 (forme qui plus tard changera pour devenir SPRL à partir du 12 Septembre 2014) et continue à œuvrer pour la satisfaction de tous ses associés.
Développement enregistré dans l’importation et la commercialisation des hydrocarbures (Essences, Super GO, Pétrole lampant et Jet A1) ; les besoins toujours croissants de la population sortie dans une guerre dite de libération de l’Est de la RDC la poussèrent à se donner aux importations vers le Rwanda et l’Ouganda pour s’approvisionner en carburants.
Ainsi, GINKI profita de se donner à l’importation du carburant pour pallier aux nombreuses ruptures dans la ville de Bukavu en particulier et dans l’Est de la RDC en général, en constituant des stocks stratégiques, telles furent les motivations qui poussèrent la société GINKI à promouvoir et à se consentir un site important d’investissement dans la construction du Tanker pour importer, stocker et vendre du carburant à tout Congolais travaillant dans le domaine particulier.
Ce tanker d’une capacité de plus ou moins 700 m3 s’approvisionna à KIGOMA et amènera le carburant en naviguant sur le lac Tanganyika jusqu’au port Kalundu en RDC. En Janvier 2014, la société va être séparée à l’amiable et la partie d’Uvira qui comprend Kivovo : dépôt, bateau et port va rester pour CHINJA et celles de Bukavu et Kavumu vont aux mains d’une autre associée MUSHENGEZI Margueritte.
L’institution dans laquelle nous avons orienté notre recherche est dénommée « Groupe industriel du Kivu » en sigle GINKI S.A./BUKAVU.
La société GINKI S.A. se situe en RDC, province du Sud-Kivu, ville de Bukavu, commune d’Ibanda, n°32, sur l’avenue KIBOMBO en face de la Radio Maendeleo dans les environs de l’hôtel de poste de Bukavu.
Elle est constituée d’un grand bâtiment abritant ses bureaux et ses mobiliers. La partie arrière de son enclos est utilisée pour abriter son usine de mousses flexibles en polyuréthane ainsi que ses charrois automobiles et garages.
Etant une grande entreprise, GINKI dispose différentes extensions dont nous pouvons citer :
|
Avant OHADA : Groupe industriel du Kivu GINKI SPRL Pétrochimie et commerce général NRC : 1593 Identification Nationale 5-318-N 42932 Y BP : 2928 Bukavu-RDC |
Après OHADA : Groupe industriel du Kivu GINKI S.A. Pétrochimie et commerce général RCCM/14-B-0033 Identification Nationale 5-318-N 42932 Y BP : 2928 Bukavu-RDC |
Source : Bureau du personnel GINKI
II.3.2.4. Objectifs
GINKI poursuit plusieurs objectifs sociaux dont nous pouvons citer parmi eux :
GINKI cherche les meilleurs systèmes de mise en œuvre des ressources humaines dont il dispose pour la réalisation de ses objectifs assignés.
Nous pouvons définir ce concept comme la représentation schématique des liens fonctionnels*, organisationnels et hiérarchiques d’un organisme, d’une organisation servant à un indiquer la répartition des ses responsabilités, d’ensemble des tâches entre les postes, les relations de commandement qui existent entre les membres du personnel. Celui du GINKI S.A. est conçu comme suit : (voir l’organigramme en annexe).
Elle regroupe les différents associés actifs, non actifs et le conseil de gestion de l’entreprise. Se réunissant une fois l’an en assemblée générale ordinaire, elle décide de l’orientation de ces fonds des nouveaux investissements et de la planification de l’utilisation de ces fonds. Elle se charge aussi de l’adhésion d’un nouvel associé et de la politique de l’entreprise. Elle peut se réunir en assemblée générale extraordinaire selon le besoin urgent.
Il est composé parle Gérant, DAT, DCT, le service de la comptabilité et le secrétaire de direction comme rapporteur. Le CG se réunit mensuellement pour faire une étude critique sur la budgétisation de la société et énoncer les difficultés mensuelles rencontrées pour enfin y apporter des solutions préalables.
C’est lui la seule associée active reconnue au niveau de l’Etat : la première personnalité de l’entreprise. Par conséquent, elle a plusieurs tâches dont : représenter la société dans les milieux tant locaux qu’étrangers, coordonner et contrôler toutes les autres directions ou succursales.
Elle améliore le bon fonctionnement et la situation de la société, s’occupe des contacts avec les fournisseurs du carburant et de la matière première.
Le Directeur commercial chapeautant ce service a comme attribution la gestion et le marketing des opérations commerciales (mousses et carburant).
Au sein de cette direction, il ya le service commercial se chargeant de la vente des matelas et le service station pour le carburant.
Le directeur financier, à la tête de cette direction a comme responsabilités de s’occuper de la gestion des ressources financières, d’autoriser toutes les sorties de fonds, de superviser la trésorerie et vérifier les comptes en banque. Il est en même temps aussi directeur commercial avec comme attribution, la gestion des opérations commerciales (mousses et carburant).
Au sein de cette direction, il ya le service commercial se chargeant de la vente des matelas et le service station pour le carburant.
Elle a à sa tête, un directeur administratif, gérant les meubles et les immeubles de l’entreprise.
Ses tâches sont :
Il coordonne les activités comptables de l’usine et de la station en les centralisant par le consolidation du bilan, le tableau de formation des résultats ; il supervise l’inventaire comptable (usine et station) : il peut tenir un exposé comptable devant le service de l’état chargé de la fiscalité.
Il s’occupe de la coordination du processus de production des mousses, du contrôle et de la gérance des matières premières, de la présentation de la situation du stock auprès du directeur commercial et de l’expédition des produits finis vers le dépôt ou vers la salle d’exposition.
Il a comme tâches d’exécuter les commandes, de superviser le suivi du paiement des factures à crédit et tenir des bordereaux d’expédition, les bons de commande en établissant le rapport de vente des mousses.
Son rôle est de coordonner les différentes activités de la station et de toutes les succursales, de réceptionner et d’enregistrer les produits (carburant) achetés en faisant le suivi en fonction du fichier de stock, de contrôler les pompistes et se rendre compte de la situation journalière de la connaissance de la station.
Il s’occupe de :
Ses tâches sont assimilées à celles du comptable de la situation mais bien entendu à l’usine.
Le GINKI S.A. dispose de quatre caisses pour son fonctionnement à savoir :
Toutes les dépenses possibles de la firme sont effectuées par caisse moyennant une décharge signée par le directeur financier. Elle s’approvisionne auprès de la caisse centrale sur ordre du directeur financier.
Caisse centrale : elle a comme tâche la centralisation et la complication des opérations provenant des autres caisses citées ci-haut et les opérations bancaires.
Ils ont comme rôle, la vente du carburant à la pompe, le prélèvement et le présentation des index de fermeture et d’ouverture du bureau de la station.
Leurs tâches est la garde et la sécurité de l’entreprise nuit et jour. Ils travaillent en rotation.
Cette production comporte plusieurs étapes dont l’approvisionnement en MP importées de suisse, de l’Allemagne via l’Afrique du Sud et la chine. Elles sont par la suite stockées dans le dépôt de l’usine pour le prélèvement et leur conservation.
Le polyol (nom chimique), le Désmophène 1905 (nom commercial), le TDI (desmodure T-80), dioxonadedelole, le chlorure de mé thylène (MC) , le stabilisateur OS22 ou sylicone, le colorants des différentes couleurs (bleu, noir, rouge, jaune, vert, rose,…), l’addocat 105, l’addocat SO (Stanus Ocatoat, l’ethyle-exoact d’étain II, l’anime ou activateur 105 et de l’eau (H2O) demeurent le seul produit local. Toutes ces matières sont employées dans l’une
Le mélange des MP et de l’eau locale est une condition sine qua none pour la production des mousses.
Pour produire et aboutir aux produits finis dont les matelas, il est indispensable d’associer plusieurs matériels tels que :
Dans ce cas, on détecte la capacité des MP à sélectionner.
On met sur la balance montre le polyol, le TDI : les additifs sont pesés à l’aide de la balance électrique pour avoir l’exactitude de la dose.
Mélange à la main de TDI, de polyol, de sensibilisateur, de l’amine et de l’eau avec ou sans colorant.
Il s’agit dans ce cas de verser les substances A dans le mélangeur à l’instant pour leur solution pendant une minute dans le moule.
Ces deux éléments augmentés à la substance A, ont pour effet de provoquer la réaction de polymérisation qui consiste à gonfler la substance A et à permettre la libération du gaz carbonique (CO2) ;
Après toutes les opérations de production, cette activité commerciale se réalise sur tous les coins de représentation de GINKI S.A. Pour répondre à des multiples besoins, le prix de ces produits dépend de la qualité et de quantité bien plus de la nécessité de la production.
Cet impact peut se résumer à travers trois grands points suivants :
GINKI en tant qu’opérateur ou agent économique œuvrant dans un environnement social doit nécessairement avoir des relations avec d’autres organisations, on peut citer par exemple :
Nous pouvons citer : DGI, INPP, INSS.
II.3.2.6. Structure financière de GINKI[6]
La structure financière désigne la combinaison de dettes et de capitaux propres auxquels l’entreprise a recours pour financer ses actifs.
L’étude de la structure financière d’une entreprise permet essentiellement d’appréhender l’équilibre de ses sources de financement.
Cette structure est donc caractérisée par les différentes propositions prises par chacune des sources de financement. Le rapprochement des ressources avec la nature des actifs permet de s’assurer du respect des grands équilibres, en particulier de l’existence d’un fonds de roulement.
Bref, la structure financière est donc basée sur la politique de financement qui n’est rien d’autre que les capitaux propres et l’endettement. Le premier représentant l’argent apporté par les actionnaires à la constitution de la société ou ultérieurement, on laisse à la disposition de la société entant que bénéfice non distribués sous forme de dividendes, ils courent le risque total de l’entreprise. Le second représentant l’argent provenant de créancier ou des fournisseurs.
Mode de financement de GINKI
Les ressources dont peuvent disposer les entreprises se composent des ressources plus exceptionnelles destinées à l’acquisition des immobilisations nécessaires à financer les avantages indispensables.
Il s’agit alors de trouver des fonds permanents susceptibles de financer les actifs permanents.
Pour ce faire, le groupe industriel du Kivu recourt aux différentes sources de financement entre autre :
II.3.3. Bilans synthétiques de GINKI
Tableau n° 2 : Présentation des bilans synthétiques de GINKI
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ACTIF |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
Immobilisés Valeur d’expl. Valeurs réalisab. Valeurs disponibles |
600366677,2 821422309,88 83617031,80 665487006,32 |
695345764,17 1955269600,34 164425044,60 397685677,39 |
1464750658,96 701333180,66 234182194,44 771879197,35 |
1172074412,25 604839846,56 335353105,41 675738593,34 |
1615312007,45 175981664,08 675313562,23 932322238,79 |
|
Total Général |
2170893025,19 |
3212726086,5 |
3172145231,4 |
2788005957,57 |
4968929472,52 |
|
PASSIF |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
Cap. Propres et ressources assim Passif circulant Trésorerie-Pass. |
136869885,76 2034023139,43 - |
110667482,59 3102058603,91 - |
959852671,37 2212792560,04 |
564073334,23 2223932623,34 |
1428447171,81 3540482300,72 |
|
Total Général |
2170893025,19 |
3212726086,5 |
3172145231,4 |
2788005957,57 |
4968929472,52 |
Source : nos calculs sur base des bilans de GINKI
Nous remarquons sur base de la présentation de ces bilans pour les cinq années d’étude que l’entreprise recourt aux dettes à court terme et qu’elle ne s’emprunte pas à long terme, mais également elle finance une partie de ses immobilisations par ces mêmes dettes. Ce qui n’est pas une bonne situation.
Dans le but de voir et d’analyser les résultats de l’entreprise pour les cinq ans de notre période d’étude, nous présentons aussi les tableaux de formation des résultats.
II.3.4. Tableaux de formation des résultats de GINKI
Tableau n° 3 : Présentation de tableaux de formation des résultats
|
Désignation |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
Charge brute |
1879919846,53 |
1683114514,04 |
939432924,40 |
944130089,02 |
1501166841,54 |
|
Val. Ajoutée |
700955682,42 |
489703905,33 |
352062669,34 |
358822982,68 |
562578542,47 |
|
RBE |
95308297,01 |
51042978,90 |
66481779,28 |
66814288,67 |
106234718,99 |
|
RNE |
22778545,30 |
23660032,49 |
19024280,63 |
19119502,53 |
30400009,02 |
|
Impôt |
6508155,80 |
9464009,35 |
6658498,22 |
6691891,21 |
10640107,02 |
|
RN à affecter |
16270389,50 |
14196023,14 |
12365782,41 |
12427611,32 |
19759902,00 |
Source : nos calculs sur base des TFR de GINKI
Nous remarquons à partir de ce tableau que l’entreprise se développe en ce sens qu’aucun de ses résultats réalisés n’est négatif, bien que de fois ça augmente et ça diminue.
Entant qu’analyste, nous n’allons pas nous limiter à la présentation des bilans et des tableaux de formation des résultats, nous allons en plus présenter les mêmes bilans en pourcentage pour voir comment sont-ils structurés et voir aussi la partie occupant la plus grande et la plus petite part.
II.3.5. Bilans de GINKI en pourcentage
Tableau n° 4 : Exercice 2011
ACTIF PASSIF
|
- Actifs immobilisés 27,66 % - Stocks 37,84 % - Créances 3,85 % - Trésorerie-Actif 30,65 % 100 % |
- Capitaux 6,30 % - Passif circulant 93,70 % Ou D à CT 100 % |
Source : nos calculs
Nous remarquons à travers ce tableau à l’actif, que les stocks occupent une part important à l’actif de la société, ceci est une bonne situation parce qu’elle est en possession d’un stock pouvant satisfaire la demande, mais aussi constatons la présence des liquidités en banque et en caisse avec des créances d’une faible part voire insignifiantes.
Pour ce qui est du passif, les capitaux sont d’une faible part, remarquons cependant que l’entreprise fait recours aux dettes à court terme qui est un danger car ces dernières peuvent être exigibles à tout moment et entraînent ainsi négativement la continuité des activités pour l’entreprise. Autrement dit, une partie de dettes à court terme est utilisée pour financer les actifs immobilisés. Ceci traduit le non respect de l’équilibre financier minimum.
Tableau n° 5 : Exercice 2012
ACTIF PASSIF
|
- Actifs immobilisés 24,61 % - Stocks 60,86 % - Créances 5,12 % - Trésorerie-Actif 12,38 % 100 % |
- Capitaux 3,34 % - Passif circulant 96,56 % Ou D à CT 100 % |
Source : nos calculs
En jetant coup d’œil à l’actif de ce bilan, il se fait voir que les stocks sont considérables pour l’entreprise, ce qui traduit la liquidité future lors de la vente. Liquidité qui servira à l’alimentation de la caisse et de la banque. Les créances sont d’une faible proportion.
Au passif, nous constatons la diminution du capital par rapport à l’année précédente, mais aussi le recours aux dettes à court terme se fait encore voir.
Tableau n° 6 : Exercice 2013
ACTIF PASSIF
|
- Actifs immobilisés 46,18 % - Stocks 22,11 % - Créances 7,38% - Trésorerie-Actif 24,33 % 100 % |
- Capitaux 30,24 % - Passif circulant 69,76 % Ou D à CT 100 % |
Source : nos calculs
Remarquons à partir de ce tableau contrairement aux autres années que les valeurs immobilisées occupent une partie considérable avec un pourcentage de 46,18 %, puis la trésorerie avec une valeur de 24,33 %, et en fin les stocks et les créances avec respectivement 22,11 % et 7,38 %.
Quant au passif, il y a un écart considérable entre les dettes à court terme et les ressources stables suite à l’augmentation du résultat qui pousse l’entreprise aussi à diminuer ses dettes à court terme.
Nous remarquons que l’entreprise fait recours couramment aux dettes à court terme et aussi une part des capitaux propres c'est-à-dire que sa structure financière est constituée des capitaux propres et des dettes. D’où le recours au financement par emprunt augmente la valeur de l’entreprise comme nous le remarquons parce qu’elle parvient à diminuer de ses dettes à court terme suite au bénéfice réalisé pour cette année.
Tableau n° 7 : Exercice 2014
ACTIF PASSIF
|
- Actifs immobilisés 73,7 % - Stocks 9,8 % - Créances 5,4% - Trésorerie-Actif 11 % 100 % |
- Capitaux 20,24 % - Passif circulant 79,76 % Ou D à CT 100 % |
Source : nos calculs
Sur base de ce tableau, nous remarquons à l’actif que les actifs immobilisés avec 73,7 % l’emportent sur la trésorerie avec 11 %, les stocks avec 9,8 % et les créances avec 5,4%, ceci signifie que l’entreprise a consacré une part importante de ses fonds au financement des actifs immobilisés.
Au passif, constatons cependant que les dettes à court terme l’emportent sur les capitaux. Ce qui est un danger pour l’entreprise car ces dettes peuvent être exigibilité à tout moment. Autrement dit, leur date d’exigibilité ne peut pas permettre la bonne continuité des activités de l’entreprise, ce qui veut dire qu’il y a non respect de l’équilibre financier.
Tableau n°8 : Exercice 2015
ACTIF PASSIF
|
- Actifs immobilisés 67, 55% - Stocks 16,89 % - Créances 6,55% - Trésorerie-Actif 9 % 100 % |
- Capitaux 28,75 % - Passif circulant 71,25 % Ou D à CT 100 % |
Source : Nos calculs
Nous remarquons à travers ce tableau que la trésorerie de l’entreprise a diminué par rapport à celle de l’année précédente, nous présumons que ceci serait dû par l’augmentation de l’accord des créances que l’entreprise fait à ses clients. Mais aussi au passif, les dettes à court terme ont diminué par rapport à celles de l’année précédente et il y a présomption de l’augmentation des capitaux.
Dans cette section, il est question de donner les pistes qui vont nous permettre de montrer comment procéder pour aboutir aux objectifs que nous nous sommes assignés.
Nous avons eu à choisir l’entreprise GINKI comme notre champ d’investigation parce que nous avons été intéressés par les PME, GINKI étant l’une d’entre elle. En outre, nous nous sommes intéressés à GINKI au vu de la disponibilité de données pouvant nous faciliter les analyses.
Pour la collecte des données, d’une part, nous avons eu des entretiens avec les différents dirigeants de l’entreprise GINKI à travers lesquels nous avons eu accès aux états financiers de l’année 2011 jusqu’à l’année 2015 pour notre période d’étude qui est de cinq ans.
Pour aboutir à nos objectifs, nous nous sommes servi des états financiers mis à notre disposition et avons procédé d’abord à l’analyse de l’équilibre financier, ensuite l’explication des variables qui influencent le mode de financement et en fin l’analyse proprement dite de la performance financière.
Nous commencerons par l’analyse de l’équilibre financier dans le but de nous assurer du maintien de la structure financière de l’entreprise sous examen où nous aurons à calculer le FR, le BFR, la trésorerie nette, ainsi que certains ratios de structure à savoir la liquidité générale, la liquidité immédiate et la liquidité réduite. Pour nous garantir de l’indépendance ou de la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur, nous nous proposons de calculer le ratio de l’indépendance et de la dépendance financière.
Pour nous permettre d’apprécier la performance de l’entreprise sous examen, nous passerons aux calculs de certains indicateurs à savoir la rentabilité financière (ROE), la rentabilité économique (ROI), le levier financier et la valeur ajoutée économique ou EVA, les décisions de financement par fonds propres et EVA ; et la décision de financement par emprunt et EVA.
Ainsi, nous aurons à commenter sur base de ces indicateurs susmentionnés pour apprécier quel est le mode de financement de GINKI S.A., vérifier celui-ci par rapport à la performance financière de l’entreprise, proposer des solutions sur base de théories financières des mesures visant le choix judicieux des modes de financement pouvant avoir des effets sur la performance financière.
[1] Mairie de la ville de Bukavu, 2ème Bureau
[2] Ministère du Plan, DSCRP, Kinshasa, Juillet, 2006
[3] D. SOULIER, Analyse économique et stratégie de l’entreprise, Edicef, Paris, 1992, P. 207
[4] Ministère de PME, Charte des IPMEA de 2009
[5] Service commercial de GINKI S.A Sud-Kivu, 2016
[6] Bureau de la comptabilité GINKI
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