Table de matières
Cette partie théorique de notre travail à pour objet de présenter les analyses techniques de la gestion des stocks comporte 3 points. Sommairement, il s’agit de développer dans le premier point l’approche méthodologique qui à été la notre puis va suivre les théories sur la gestion des stocks et en fin la présentation de notre milieu d’étude.
2.1. Cadre méthodologique
Nous nous bornons, à travers ce point, à la description de la démarche méthodologique suivie dans ce travail. Chemin faisant parler de la technique de collecte des données, de l’échantillonnage ainsi que de leur traitement.
2.1.2. Echantillonnage
Compte tenu de la diversité des matières premières que la Bralima/Bukavu met à sa disposition pour la fabrication des PF, nous avons choisi quelques uns. De ce fait, pour choisir cet échantillon, nous avons pris respectivement les matières premières (malt, sucre blanc, sucre roux et riz blanc) et pour le PF, la Bière.
Cela nous a permis d’avoir un aperçu général sur la gestion des stocks au sein de la Bralima
2.1.1 Techniques de collecte des données
Pour accéder aux données de notre travail, nous avons recouru aux techniques documentaires et d’entretien libre.
La technique documentaire nous a en effet permis de côtoyer les fiches qui ont été à notre disposition afin de tirer les données essentielles qui ont fait objet de notre particulière attention. Il s’agit concrètement des données détaillées mois par mois de réceptions et de ventes (consommation) des produits et MP et cela de 2014 à 2015. Il en va de même de dire que cette technique nous a permis de constituer la partie théorique de ce travail.
La technique d’entretien libre nous a aidé d’être en contact avec le chef des différents services de la société Bralima afin d’obtenir certaines informations utiles à notre travail.
2.1.2. Traitement des données
Pour piloter la gestion au sein d’une entreprise vers la performance , le gestionnaire doit à tout prix prendre conscience d’une bonne gestion des stocks.
L’un des indicateurs majeurs de la mauvaise gestion des stocks est la rupture de stock. En voulant étudier cette gestion de stock au sein de la Bralima/ Bukavu, notre méthodologie est essentiellement quantitative.
Pour évaluer s’il existe une gestion efficace, nous calculons respectivement la vitesse de rotation, le délai d’écoulement ainsi que le stock moyen, et pour vérifier l’impact des matières premières sur le PF, nous calculons le modèle de régression linéaire enfin tirer des conclusion.
Afin de répondre à la question d’accumulation ou non des stocks injustifiées. Nous devons déterminer la vitesse de rotation ou de renouvellement de stock c’est-à-dire le nombre de fois que le stock a été consommé pendant une période déterminée ( ici annuelle). En effet, la rotation de stock permet d’établir si, oui ou non l’entreprise a fait des approvisionnements excessifs de marchandises ou de matières.
Ainsi, en prenant en compte d’une part le volume des sorties et d’une autre part , le prix moyen, la rotation de stock est déterminée en référence à A. VERHULST[1] par la formule ci-dessous :
Rotation MP =
Pour l’auteur précité, cette formule peut être exprimée en quantité ou, en valeur. C’est pour quoi, dans la présente étude, faute des données en valeur, seules les quantités sorties ou vendues ainsi que les quantités réceptionnées sont pris en compte dans nos différents calculs.
Cependant, le procédé que signal A. ROSSIGNOL et Alii[2] qui consiste à calculer le stock moyen par la moyenne arithmétique du stock initial et du stock final peut conduire à des erreurs grossières. En particulier lorsque la date d’inventaire correspond à un stock minimal, nous calculons donc en divisant par 12 le total des stocks mensuels (évaluées à la fin de chaque mois) pour avoir le stock moyen.
Il importe de signaler que le stock final mensuel a été déterminé à partir de l’équation comptable ci-après :
Stock initial + entrées = stock final + sorties
En inversant la formule de la rotation de stock et en la comparant à une unité du temps. On trouve la durée d’une rotation ou le délai d’écoulement du stock. On constate ainsi combien de temps le stock, en moyenne , reste emmagasiné, ce qui permet d’apprécier le délai nécessaire à la vente des stocks et d’éviter par conséquent des ruptures de stocks.
Durée de rotation =
2.1.3. Méthodes de valorisation des stocks
Dans l’espace OHADA, on reconnait 2 méthodes pour valoriser la sortie de stock à savoir :
Pour gérer rationnellement le stock nous allons utiliser 2 types des modèles à savoir :
C’est lorsque nous connaissons avec précision la demande future. En effet, si la demande est comme constante et certaine, on parle alors du modèle déterministe.
On distingue :
C’est-à-dire que ce modèle à comme caractérisque commun, la connaissance parfaite de la demande est se fonde sur les hypothèses suivantes :
Dans le cadre de modèle déterministe nous allons utilisés le modèle de WILSON et le modèle avec remise
Ce modèle est considéré comme le modèle de base on détermine le stock moyen
SM =
Pour ce modèle le graphique correspond pour gérer le stock est un graphique en dant de scie
Figure n° 6
SM
Source : Cours de la gestion de production, G3 économie
En assurant la gestion de stock l’entreprise doit supporter 2 coûts :
N =
N= Nombre de commande
D= Demande
Q = Quantité
Cl= Coût de lancement
C’est –à-dire coût lié à la détention de stock il est noté :
CPo =
CS = a.t
CS = Coût de stockage
a = Prix unitaire
t= taux de possession
Le coût de gestion de stock CG (Q) = CPo + CPa de commande est inversement proportionnel à la quantité commandée alors que le CPo est proportionnel à la quantité commandée. D’où le paradoxe en gestion de stock pour minimiser le coût de gestion de stock car, diminue la quantité à commandée entraine la réduction du CPo mais l’augmentation du CPa entraine la réduction du CPo. Pour contourner cette difficulté il faut commander la quantité économique qui égalise le CPa au CPo.
Graphiquement il est noté de cette manière
Figure n°7
CPa
CPa =
Figure n° 8
CPo
CPo =
Figure n° 9
CG CG(Q) = CPo+ CPa
CPo
CG(Q)
CPa
Q
Pour trouver la quantité économique il faut minimiser le coût de gestion de stock,
Ainsi donc :
CG(Q) =
0 =
Q2 CS = 2DC.l =Q2 =
Q* =
CG*(Q)* =
= .CS
CG(Q)* =
=
CG* (Q*)2 =
CG* (Q*) =
CG* (Q*)2 =
CG*(Q*) =
Lorsqu’il s’agit de calculer la politique d’approvisionnement le calcul se tient de cette manière :
N* = et T* = or l’on sait que N* =
T* =
Ce modèle constitue un approfondissement du modèle de WILSON , le
fournisseur pour inciter la demande propose des réductions à partir de la commande d’une certaine quantité. une quantité q1 > q0 pour un coût C0 = D.a +
Notre quantité économique suivant la réduction
Q*=
CG*(Q*) =
Graphiquement il peut être noté de cette manière
|
Figure n° 10
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||||
Les coûts directs et indirects liés à l’approvisionnement et aux stocks sont nombreux.
On les regroupe traditionnellement en trois catégories : coût de stockage proprement dit( ou coût de possession des stocks), coût d’acquisition ( ou coût de passation d’une commande) et coût de rupture.
Le coût de possession est formé par le coût du magasinage, le coût de la dépréciation des articles en stocks et de coût du capital investi.
Dans le possession on distingue le coût du magasinage, le coût de la dépréciation des articles au cours du stockage et le coût du capital investi
Le coût d’acquisition corresponde aux frais engagés chaque fois que l’entreprise s’adresse soit aux fournisseurs, soit aux services de production ( coût de lancement) pour réapprovisionner le stock. Et l’on peut distingue dans ce coût : le coût de lancement et le coût de passation d’une commande auprès d’n fournisseur
Les coûts de rupture des stocks apparaissent lorsque l’entreprise ne peut satisfaire la demande de certains biens.
La demande insatisfaite peut conduire à des ventes manquées, et le coût de rupture est égal au manque à gagner éventuellement augmenté de la perte liée à la détérioration de l’image de marque de l’entreprise ( par exemple, désaffection de la clientèle).
Figure N° 11
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|
Figure N° 12
Rupture due à une augmentation de la consommation
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|
|
Figure n° 13
∆d : accroissement de délai exprimé dans une unité de temps définie
q : K∆ d
∆K : augmentation de la production
d : Délai dans une unité de temps définie
Les réponses les plus fréquentes à ces deux questions sont les suivantes :
d’une période quitte à être momentanément en rupture de stock.
La mise en œuvre des politiques de gestion des stocks entraine un effort financier important de la part de l’entreprise : effort pour suivre l’évolution des stocks ( voir point de commande), effort pour prévoir la demande, effort pour analyser l’évolution des paramètres ( délais, prix, …). Le coût d’une gestion rationnelle sera d’autant plus élevé que l’environnement de l’entreprise sera incertain. Il est donc préférable de s’interroger sur l’opportunité d’une gestion complexe pour chaque article : c’est ce que l’on appelle la gestion par exception. La gestion par exception applique le principe de « mauvaise distribution » de W. Pareto et s’appuie sur l’analyse 20/80 ou sur l’analyse ABC.
Graphiquement on peut le noter de cette manière
figure N° 14 : Principe du classement ABC
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|
Ce principe conduit à une distribution des valeurs qui permet généralement de mettre en évidence, d’une façon plus ou moins marquée trois classes de produits désignés par les lettres ABC. Cette analyse connue sous le nom d’analyse ABC est d’un usage répandu dans les entreprise et figure en bonne place parmi les modules qui constituent la plupart des logiciels de gestion de stocks ou analyse de ventes les articles sont classés sur les critères de la valeur de leur stock. L’observation statistique a montré que dans le nombreux cas ils se repartissent en trois groupes classons les articles en stock dans l’ordre des valeur décroissantes des consommation annuelles et cumulons au niveau de chacun d’eux le montant de consommation annuelle des articles qui les précèdent.
Dans le domaine des stocks, on vérifie en général que 20% des références constituent 80% de la valeur investie dans le stock ou 80% de la consommation en valeur, ou encore 80% de la valeur des achats. Bien sûr, ces chiffres 20/80 ne sont que des chiffres moyens, et l’on peut trouver 15/85, 25/75, etc.
L’analyse ABC est une version plus affinée : on met en évidence trois catégories de produits A,B,C : 10 à 20% des articles ( qui forment la catégorie A) représentent 70 à 80% de la valeur du stock ( ou des sorties en valeur), 20 à 30% des articles ( catégorie B) représentent 10 à 20% des valeurs et 50 à 60% des articles ( catégorie C) représentent 5 à 10% des valeurs. Il est bien entendu que ces chiffres constituent là aussi des moyennes et peuvent varier d’une entreprise à l’autre.
D’autre critères peuvent servir à répartir les stocks en groupes : la consommation annuelle en volume, ce qui permet d’éliminer l’effet prix , la rotation du stock pour chaque article ( rapport entre la consommation annuelle et le nombre moyen d’articles en stock) ou les heures de manutention exigées…
Exemple de la mise en œuvre de l’analyse ABC. Il s’agit d’appliquer l’analyse ABC aux produits présentés dans le tableau ci-dessus ; le critère de classification retenu étant la consommation annuelle en valeur :
|
Référence |
Quantité consommée annuellement |
Prix unitaire |
|
A-1 Ab-3 T-11 F-10 B-18 H-3 D-2 A1-9 R-7 R-8 S-14 S-15 V-31 M-19 X-10 Y-5 X-11 R-9 D-3 H-5 |
86 52 200 35 320 125 80 60 41 34 80 100 25 12 350 10 24 65 30 76 |
340 230,20 101,50 90 75 12 15 250 85,50 13,30 7,50 21 16 9 95 8,50 12,50 16,20 13,20 100 |
Pour chaque référence, on calcule la consommation annuelle en valeur (quantité consommée annuellement x prix unitaire), puis on classe par ordre décroissant ces consommations (colonne 3 du tableau 2). On cumule ensuite ces valeurs (colonne 4 du tableau 2) pour enfin calculer ces cumuls en pourcentage de la valeur totale (colonne 5).
Le tableau 2 permet de répartir les articles en stock en trois groupes :
|
Rang |
Référence |
Consommation annuelle en valeur |
|||
|
Simple |
Cumulée |
Cumul % |
|||
|
A |
1 2 3 4 |
X-10 A-1 B-18 T-11 |
33250 29240 24000 20300 |
33250 62490 86490 106790 |
21,3 40,0 55,3 68,4 |
|
B |
5 6 7 |
A1-9 Ab-3 H-5 |
15000 11970,4 7600 |
121790 133760,40 141360,40 |
77,9 85,6 90,5 |
|
C |
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 |
R-7 F-10 S-15 H-3 D-2 R-9 S-14 R-8 V-31 D-3 X-11 M-19 Y-5 |
3505,5 3150 2100 1500 1200 1053 600 452,2 400 396 300 108 85 |
Cumul non indispensable |
|
|
156210 |
|||||
On peut mettre en évidence ces trois catégories sur un graphique où figurent en abscisse le n nombre d’articles en % cumulé et en ordonnée la consommation annuelle en valeur et en pourcentage cumulé
L’hypothèse d’avenir certain correspond à la situation où l’entreprise connaît
parfaitement la demande ainsi que les délais d’obtention et de prix des articles stockés. Même si dans la réalité, ces paramètres ne sont généralement pas connus avec certitude, cette hypothèse permet de présenter les principes de modèles de gestion des stocks, en particulier la démarche d’optimisation des coûts. On peut distinguer trois politiques principales, selon la régularité de la demande ou de prise en compte des délais d’approvisionnement.
2.2. Présentation du milieu d’étude
2.2.1. Présentation de la Bralima/ Bukavu
La Bralima est une Société par Action à Responsabilité Limitée (SARL) a été créée le 23 Octobre 1923 à Léopoldville, Kinshasa pour le moment où se situe son siège social, sur l’Avenue du Flambeau, aujourd’hui Avenue du Drapeau, au N°1
Dans le Kivu, sa représentation régionale est localisée à Bukavu dans la commune urbano-rurale de Kasha, à environ 4 km à partir de la limite entre commune d’Ibanda et celle de Kasha (voir les deux poteaux à la place de l’Indépendance), sur la route de Goma, en face de la SEP Congo.
Jusqu’aux années 1920, c’était le règne des boissons locales alcoolisées, en Afrique Centrale et plus particulièrement au Congo – belge.
Mais avec l’évolution de consommation dans la colonie et le développement de son économie et commerce, un créneau à exploiter s’est ouvert pour des boissons étrangères qu’n groupe de colons en guise d’opportunité d’investissement dans la colonie, avec l’accord du gouvernement central a sur exploiter. Ce fut l’origine de la première brasserie du Congo-Belge.
Sous la direction de M. DUMUOULIN, la société regroupait cinq expatriés ‘ deux belges, un français, un russe et un suisse) et une trentaine d’employés nationaux.
Le 27 décembre 1926, la première bière fut produite mais sa libre circulation va susciter beaucoup de problèmes, entre autres :
Avec l’arrivée de Monsieur VISEZ, deuxième directeur après DUMUOULIN, la
brasserie quitte lentement sa période initiale. Durant ses 23 ans de règne (1933-1956) il améliora la qualité de la bière, après avoir renouvelé l’équipement, il augmenta enfin les salaires des ouvriers.
Après la deuxième guerre mondiale, la Brasserie connaîtra une croissance sans précédent dans la production de la bière. Ainsi, des nouveaux sièges d’exploitation s’élargiront à travers le pays :
Organigramme de la Bralima/ Bukavu
Celui-ci fournira les informations les plus amples en e qui concerne le fonctionnement de différentes rubriques de la société en tenant compte de tous les services et cellules existants dans la maison.
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Fonctionnement de la Bralima
L’entreprise est représentée par la direction de siège au niveau de Bukavu. C’est un organe de décision et de contrôle de Bukavu. Il coordonne et contrôle toutes les activités de chaque département et fait un rapport.
Il autorise tout mouvement de sorties et de transferts des fonds. A la tête de l’entreprise, se trouve un Directeur de siège nommé par la Direction Générale. A la Direction du siège sont attachés les services suivants :
Celui-ci gère le capital humain en tant que facteur de production. Il s’occupe des relations professionnelles en facilitant un climat social et harmonieux. Il comprend 4 services :
Il s’occupe de la transformation des matières premières en produits finis en vue de produire la bière et les boissons gazeuses. Il comporte à son sein six services , entre autres :
Il doit son existence à la décentralisation du siège central de Kinshasa. Il contrôle la caisse, les relations avec les banques, les déclarations des taxes et impôts. Il comprend 4 services dont la comptabilité générale, la comptabilité client, la comptabilité fournisseur et la comptabilité paie. Il existe aussi une caisse principale qui travaille avec d’autres qui sont auxiliaires.
Ce département était crée dans le but de prendre en charge les soins médicaux des agents et leurs membres de famille reconnus par la société. Au sein de l’usine se trouve une infirmerie pour intervention en cas d’accident de travail. Il existe aussi un centre médical situé sur avenue du gouverneur n° 40 , dans la commune d’Ibanda pour les autres soins.
Il a pour tâche l’entretien de l’équipement de production. Il se compose en deux : l’un qui s’occupe du traitement de l’eau appelé « la limonaderie » mais aussi de la fabrication du sirop et le déversage des BG dans les bouteilles, l’autre « emballage bière » où l’on fabrique la bière, or la pasteurise et la déverse dans les bouteilles.
Communément appelé département commercial. Il se charge de l’écoulement des produits BRALIMA. Il est subdivisé en administration vente et la force de ventes. C’est au niveau de la force des ventes que s’exercent toutes les activités marketing. Ceci étant, une question nous vient à l’esprit celle de savoir comment la variable est appréhender à la Bralima / Bukavu.
Après avoir passé en revue l’analyse technique de la gestion des stocks et la présentation de la Bralima/Bukavu, nous allons aborder au chapitre suivant la gestion des stocks de matière première et son impact sur le maintien des produits finis optimum au sein de la société Bralima/Bukavu.
[1] A. VERHULST, Cours d’économie de l’entreprise, Ed, C.R.P, Kinshasa,1984, P. 35
[2] A. ROSSIGNOL et Alii, Méthodes et techniques comptables, Foucher , Paris, p. 175
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