CHAP. 1. PLANNING PREVISIONNEL DE LA REALISATION DU PROJET (PREMIERE PARTIE: CADRE DU PROJET ET CONCEPT THEORIQUE)

1. INTRODUCTION

On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés. Ainsi, un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet. [1]

La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la multiplicité des acteurs qu'il mobilise.

 En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes à faible envergure pour lesquels le besoin et la réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la même personne ou par un nombre limité d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs généralement distincts.

De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du «client».

 Par opposition au modèle commerçant traditionnel («vendeur / acheteur») où un client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un besoin, le projet vise à produire une création originale répondant à un besoin spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse. Cette expression des besoins est d'autant plus difficile que le projet n'a généralement pas d'antériorité au sein de l'entreprise étant donné son caractère novateur. A l'inverse, il est généralement difficile de faire abstraction des solutions existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins en termes fonctionnels. [2]

Les objectifs du planning sont les suivants :

• Déterminer les travaux à réaliser
• suivre et communiquer l’avancement du projet
• affecter les ressources aux tâches
• contrôler le cycle de vie du projet

La gestion de projet ou conduite de projet  est une démarche vise à l’organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet[3].

La conduite d’un projet  repose sur un découpage chronologique (phase) du projet en précisant :

• ce qui doit être fait (taches) ;
• par qui ce la doit être fait (ressource) ;
• comment les résultats doivent être présents ;
• comment les valider

On appelé projet : « l’ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais  fixés »[4] .

 Ainsi, un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède et également un cout et fait  donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant  de celui de l’entreprise.  Pour la concrétisation de note projet, nous utilisons la méthode d’ordonnancement appelée PERT.

1. Présentation de la méthode PERT

   PERT (Program Evaluation and Review Technique), «  est une méthode d’ordonnancement des taches qui permet notamment de déterminer le chemin critique d’un projet, c’est à dire d’identifier les taches sur les quelles le moindre retard entraine un retard sur l’ensemble du projet ». [5]

Parmi les méthodes d’ordonnancement existantes, la méthode PERT est l’une des plus puissantes. Elle consiste à créer un réseau qui prend en compte la chronologie des taches et leurs dépendances afin de parvenir à l’étape finales, c’est à dire au produit fini.

1. Principe

Dans un graphe PERT, chaque tâche est représentée par un arc auquel on associe un chiffre entre parenthèse qui représente la durée de la tâche.

Entre les arcs figurent des cercles appelés « sommets » ou « événement » qui manquent l’aboutissement d’un ou plusieurs taches ces cercles sont numérotes à fin de suivre l’ordre de succession des divers événements

1. Réalisation

Pour élaborer et exploiter un réseau PERT, nous distinguons huit grandes étapes:

1 ^ère étape: elle permet d’établir la liste des tâches

2 ^é étape: elle consiste à déterminer les conditions d’antériorités

3 ^é  étape: elle permet de tracer le graphe PERT

4 ^é étape: calcul des niveaux de graphe

5 ^é étape: consiste à calculer les dates au plus tôt, au  plus tard et à déterminer le chemin critique

6 ^é étape: déterminer le calcule des marge libres et totales

7 ^é étape: elle permet de construire le planning du projet

2. Etablissement de la liste des tâches à réaliser

Cette phase consiste à déterminer les tâches nécessaires à la réalisation du projet. Pour chaque tâche, on associe une durée estimée dans une unité de temps.

Pour notre sujet, la liste des tâches est la suivante :

Tâche	Nom de la tâche	Durée (Jours)
d	Début du projet	-
A	Structure  du travail	3
B	Répertoire de l’existant	10
C	Etude de l’existant	16
D	Résumé de l’existant	2
E	Critique de l’existant	5
F	Suggestion des solutions	3
G	Etudes d’opportunité et de faisabilité	7
H	Conception	30
I	Préparation de cahier de charge	5
J	Recrutement, autres et signature des contrats	18
K	Aménagement	10
L	Appel d’offre	17
M	Acquisition des matériels	3
N	Installation	10
O	Test	3
P	Formation	6
Q	Lancement	6
f	Fin	-

3. Détermination des conditions d’antériorité

Cette phase consiste à déterminer les antériorités des tâches précédemment établies.[6]  La concrétisation de tout réseau PERT doit obéir à conventions fondamentales suivantes :

• Deux tâches successives doivent être représentées par deux flèches placées l’une à la suite de l’autre ;
• Chaque arc représente une tâche élémentaire ;
• Les sommets des graphes représentent alors des étapes dans le déroulement des opérations ;
• Le graphe doit posséder une entrée, sommet sans antécédent qui l’extrémité initiale des arcs associé aux tâches sans antécédent ;
• Chaque tâche doit correspondre à une flèche et une seule ;
• Le graphe ne doit contenir ni boucle, ni circuit ;
• Il peut être amené d’introduire dans le résumé une tâche fictive définie comme une tâche nulle ;

Tâche	Nom de la tâche	Antériorités	Durée (Jours)
d	Début du projet	-	0
A	Structure  du travail	d	3
B	Répertoire de l’existant	A	10
C	Etude de l’existant	B	16
D	Résumé de l’existant	C	2
E	Critique de l’existant	C, D	5
F	Suggestion des solutions	E	3
G	Etudes d’opportunité et de faisabilité	F	7
H	Conception	G	30
I	Préparation de cahier de charge	H	5
J	Recrutement, autres et signature des contrats	I	18
K	Aménagement	J	10
L	Appel d’offre	K	17
M	Acquisition des matériels	L	3
N	Installation	L, M	10
O	Test	N	3
P	Formation	O	6
Q	Lancement	P	6
f	Fin	-	0

4. Détermination des niveaux du graphe

En construisant le graphe, nous sommes partis du tableau de dictionnaire des précédents, c’est-à-dire le tableau qui renseigne des tâches pré-requises. Ce dictionnaire sert à déterminer le niveau de graphe de manière ordonnée. Notre graphe a dix- neuf  niveaux que voici :

N₁ = d

N₂ = A

N₃ = B

N₄ = C

N₅ = C, D

N₆ = E

N₇ = F

N₈ = G

N₉ = H

N₁₀ = I

N₁₁= J

N₁₂= K

N₁₃= L

N₁₄= L, M

N₁₅= N

N₁₆= O

N₁₇= P

N₁₈= Q

N₁₉= f

5. Graphe ou Réseau  P E R T 

6. Calcul des dates

Tâche	Nom de la tache	Antériorités	Durée (Jours)
d	Début du projet	-	0
A	Structure  du travail	d	3
B	Répertoire de l’existant	A	10
C	Etude de l’existant	B	16
D	Résumé de l’existant	C	2
E	Critique de l’existant	C, D	5
F	Suggestion des solutions	E	3
G	Etudes d’opportunité et de faisabilité	F	7
H	Conception	G	30
I	Préparation de cahier de charge	H	5
J	Recrutement, autres et signature des contrats	I	18
K	Aménagement	J	10
L	Appel d’offre	K	17
M	Acquisition des matériels	L	3
N	Installation	L, M	10
O	Test	N	3
P	Formation	O	6
Q	Lancement	P	6
f	Fin	-	0
			156 jours

7. Détermination du chemin critique

Le chemin critique se définit par l’ensemble des tâches dont les dates au plus tôt sont égales aux dates au plus tard c'est-à-dire  l’ensemble des tâches dont les marges totales sont nulles. Voici notre chemin critique :

8. Détermination des taches critiques

N°	Tâches	Durée	Date au  plus tôt	Date  au  plus  tard	Tâches critiques
1	d	0	0	0	-
2	A	3	3	3	A
3	B	10	13	13	B
4	C	16	29	29	C
5	D	2	31	31	D
6	E	5	36	36	E
7	F	3	39	39	F
8	G	7	46	46	G
9	H	30	76	76	H
10	I	5	81	81	I
11	J	6	99	99	J
12	K	10	109	109	K
13	L	17	128	128	L
14	M	3	131	131	M
15	N	10	141	141	N
16	O	3	144	144	O
17	P	6	150	150	P
18	Q	6	156	156	Q
19	f	0	0	0	-

9. Calcul des marges

 Toutes les  tâches  de notre projet, doivent débuter aux dates prévues, et sont toutes le chemin critique.  La formule suivante   est appliquée pour calculer la Marge :

 Marge = DTA – DTO.

ETAPES	DTO	DTA	MARGE
1	0	0	0
2	3	3	0
3	13	13	0
4	29	29	0
5	31	31	0
6	36	36	0
7	39	39	0
8	46	46	0
9	76	76	0
10	81	81	0
11	99	99	0
12	109	109	0
13	128	128	0
14	131	131	0
15	141	141	0
16	144	144	0
17	150	150	0
18	156	156	0
19	0	0	0

10. Calendrier

Nous avons fixé le démarrage de notre projet au 7 mai 2012 et la durée d’évaluation est fixée en nombre de jours. Le calendrier d’exécution se présente dans le tableau ci-dessous :

CODE	DATE DE DEMARRAGE	TACHE A EFFECTUER	DATE DE FIN
d	0	Début du projet	0
A	07/05/2012	Planification du projet	09/05/2012
B	10 /05/2012	Recueil de l’existant	24/05/2012
C	25/05/2012	Analyse de l’existant	15/06/2012
D	18/06/2012	Synthèse de l’existant	19/06/2012
E	20/06/2012	Critique de l’existant	26/06/2012
F	27/06/2012	Proposition des solutions	29 /06/2012
G	02/07/ 2012	Etudes d’opportunité et de faisabilité	10/07/2012
H	11/07/ 2012	Conception	22/08/2012
I	23/08/2012	Elaboration de Cahier de charge	29/08/2012
J	30/08//2012	Recrutement, autre et signature des contrats	22/09/2012
K	23/09/2012	Aménagement	06/10/2012
L	07/10/2012	Appel d’offre	31/10/2012
M	01/11/2012	Acquisition des matériels	03/11/2012
N	04/11/2012	Installation	17/11/2012
O	18/11/2012	Test	22/11/2012
P	23/11/2012	Formation	30/11/2012
Q	01/12/2012	Lancement	08/12/2012
f	0	Fin du projet	0

[1] www.CommentCamarche.net/ contents/  Introduction à la Conduite du Projet

[2] Idem

[3]  Jp  MBIKAYI  MPANYA,  op cit

[4] Idem.

[5] MABELA Rostin,  Op. Cit.

[6] MABELA  Rostin  op.  Cit.