L’éducation coopérative est l’un des principes fondamentaux de toute coopérative retenus aux XXIII^ème congrès de l’ACI tenu à Vienne en 1966. « Toutes les sociétés coopératives devraient prendre des mesures pour l’éducation de leurs membres, de leurs dirigeants, de leurs employés et du grand public, des principes et des méthodes de la coopération sur le plan économique et démocratique »[1]. Les traits essentiels en reste toujours que c’est une entreprise des services gérés par les associés.

André CAUWE la définit comme une association des personnes qui créent une entreprise qu’elles gérèrent elles-mêmes et qui a pour but de leur assurer un service dont elles ont ressenti le besoin[2].

De ce fait, les responsabilités et les tâches de la GP sont très importantes et elles influencent l’ensemble du fonctionnement du travail mais on a souvent tendance à les reléguer au second plan. Les responsabilités de la GP peuvent se résumer de la manière suivante :

• Perfectionnement :
• une description précise et complète des emplois et sa révision périodique. Celle-ci aidera les employés à bien comprendre leur tâche et leur relation avec celles des autres ;
• favorisera ainsi les sens des responsabilités et le désir de réussir ;
• contribue à la planification et à l’organisation de la formation.
• Le bien être du personnel : cette étape permet de, d’ :
• Elaborer une politique d’assurance et de contrôle ;
• Veiller à ce que les exigences en matière de sécurité et de santé soient bien respectées pour chacun des employés

• Elaborer la politique de formation et déterminer la responsabilité du projet vis-à-vis des besoins du personnel ;
• Informer le personnel afin que chacun comprenne clairement l’étendue et les limites de cette responsabilité ;
• Elaborer des politiques et des procédures pour le recrutement, la sélection et rémunération du nouveau personnel et les appliquer ;
• Tenir à jour les dossiers des employés et en fin initier les travailleurs à l’ensemble du projet.

La plus part de ces responsabilités nécessitent la mise en place de procédures et leur exécution méthodique. Si cette règle est respectée, plusieurs sources de problèmes et des frictions seront élimées car les limites de la responsabilité de tout un chacun seront bien nettes ; grâce à l’application méthodique des procédures on gagnera du temps, chacun sera traité avec justice et impartialité et en sera conscient.

Partant de nos résultats de recherche, la gestion efficace d’une entreprise donnée se justifie par l’application des principes et valeurs sous un certain comportement du gestionnaire mais aussi des fonctions de la gestion. L’alliance coopérative internationale définit ces valeurs comme[3] :

• La prise en charge et la responsabilité personnelles et mutuelles
• La démocratie
• L’égalité
• L’équité et
• La solidarité

Les valeurs et principes coopératifs sont déclinés en 7 principes qui ont pour but non pas uniquement d’identifier les coopératives mais également de servir de programme susceptible d’inspirer et orienter les pratiques.

3 de ces principes sont considérés comme centraux :

• La propriété des membres
• Les fonctionnements démocratiques et
• L’intérêt des membres

      S’y ajoute 4 autres principes considérés comme subordonnés :

• Autonomie et indépendance
• Education, formation et information
• Coopération entre coopérative et
• Engagement envers la communauté

Ccs sept principes sont souvent convoqués sous le nom de principe de ROCHDALE (A.C.I, 2007)

  En un mot, l’éducation, la formation, l’information et l’implication des agents dans la démarche de la prise des décisions sont a ce titre des outils indispensables au mouvement coopératif.

III.1. EDUCATION, FORMATION ET INFORMATION COOPERATIVE

La coopérative est une entreprise particulière pour au moins deux raison, sa gestion contrôlée démocratiquement et la participation active de ses membres. Ces deux traits de caractéristique de la coopérative n’impliquent que l’engagement des membres. Il est donc primordial que les membres aient une parfaite connaissance de l’avantage coopératif, qu’ils en connaissent l’origine et les causes afin de mieux comprendre leur entreprise et ainsi d’en maitrisé le fonctionnement.

III.1.1. L’EDUCATION COOPERATIVE

L’éducation coopérative peut être définie comme l’ensemble des pratiques et moyens utilisés pour faire connaitre les principes et l’avantage coopératif au près des membres de la coopérative car bon nombre des membres n’ont pas conscience de sens et de l’esprit contenus dans le mot « coopérative ».

Dans beaucoup des pays en développement, les coopératives étaient des instruments étatiques dont l’objectif était de contrôler les populations visées. Ainsi dans certaines régions, la culture coopérative est encore inexistante. 

Mis à part ce fait historique, certains membre de coopérative n’ont pas reçu l’éducation coopérative entant que telle et voient l’entreprise qu’une autre forme d’entreprise capitaliste. Un effort reste donc à faire même pour une coopérative dont les membres travailleurs, maitrisent parfaitement les principes coopératifs. Si aucun effort d’éducation coopérative n’est pas fait, il existe un sérieux risque que la coopérative en question perde son identité première et même sa vocation a servir ses membres[4].

L’éducation donne une directive claire à poursuivre tout en favorisant une cohérence des actions quotidiennes, elle concerne chaque membre et agents travailleurs de la coopérative pour acquérir une notion favorable de gestion de l’emploi, développer le compétence nécessaire pour atteindre les objectifs de l’institution, avoir la capacité de produire les biens rentables, pousser à tout un chacun de libérer sa meilleur contribution au succès de l’entreprise.

III.1.2. LA FORMATION COOPERATIVE

La formation se définit en GRH comme « l’ensemble des disposition réglementaires tactiques ou stratégiques mises sur pied dans un système social pour assurer l’entretien, l’adaptation et la fidélisation des agents en vue d’améliorer leur rendement au travail »[5]. La formation des agents consiste seulement en une formation professionnelle dont le but était de rendre l’agent capable d’exécuter sa tâche en milieu professionnel, mais elle a pris un dimension beaucoup plus large qui vise à fournir aux agents travailleurs une capacité poussée et la transformation de la résistance au changement.

Cette formation s’adresse principalement aux dirigeants et employés de la coopérative départ sa nature plus spécifique. Les dirigeants en raison des responsabilités qui leur incombent sont tenus d’avoir une formation spécifique à leurs tâches qu’il s’agisse du directeur ou gérant, du comptable, du secrétaire ou tout autre employé, tous ont besoin d’une formation professionnelle particulière

III.1.3. INFORMATION COOPERATIVE

Dans l’information, le fait d’associer les travailleurs et les dirigeants au processus décisionnel du travail à leurs qualités distinctes respectueuses peut être aux coopératives certains avantages par rapport à d’autres types de société en vue d’assurer une bonne information et bonne communication auprès des salariés.

L’intervention de tout un chacun peut permettre de définir le message, le concevoir, le conserver et bien le gérer mais aussi ça permet l’introduction d’innovations dans l’entreprise.

III.2. IMPLICATION DES AGENTS DANS LA DEMARCHE DE LA PRISE DES DECISIONS

Contrairement aux entreprises capitalistes dont le but est la recherche du profit économique des investisseurs, l’objectif de la coopérative est la satisfaction des besoins de ses membres. Les membres de la coopérative sont à la fois clients, fournisseurs et / ou employés de la coopérative. Elle est à la fois une association et une entreprise.

Pour faire avancer les actions dans une entreprise il faudra inserer les agents dans la démarche de la prise des décisions  et les informer de l’actualité qui se passe au sein de l’entreprise pour la bonne coopération du travail. Quelques principes coopératifs peuvent agir comme des contraintes plus au moins lourdes pour les coopératives mais ils garantissent le respect de l’identité coopérative d’une part et d’autre part permettent à leurs membres de se procurer des revenus suffisant et ils auront l’assurance que leur entreprise sera à l’écoute de leurs besoins puisqu’ils participent activement à la prise de décision. 

Plus les exigences et les pressions professionnelles sont adaptées aux connaissances et aux capacités des travailleurs et moins ceux-ci sont exposés au stresse du travail, plus les travailleurs reçoivent d’appui dans leurs travaux ou en liaison avec leurs travaux moins ils sont exposés aux stress et plus les travailleurs ont de prise sur leurs travails et sur la manière de l’exécuter et plus ils participent aux décisions concernant leur travail, moins ils ont des risques de subir un stress professionnel ou problème professionnel.

III.3. METTRE EN APPLICATION LES PROCEDURES DE TRAVAIL

Après que la coopérative fournisse à ses membres, ses dirigeants et ses employés l’éducation, la formation, l’information mais aussi l’implication dans la prise de décision requise pour pouvoir contribuer effectivement au développement de leur travail. Il faudra que les membres travailleurs mettent les procédures de travail en application sans ignorer aucun élément pour pouvoir progresser. Tous ceci font partis de la motivation du faite que sa concerne l’approfondissement des motifs qui nous poussent à agir et l’étude du processus qui nous met en mouvement. C’est un concept faisant référence au stimulus externe qui nous pousse à agir et s’inscrit d’embler dans le domaine de BEHAVORISME.

Elle se diffère aussi de la performance qui fit référence au résultat des actions engagées. Ceci couvre en particulier la manière dont les activités, les informations, les récompenses et les processus de décisions sont organisés, structurés et gérés.

III.4. NOS RESULTATS DE RECHERCHE

Question 1 : Avez-vous les mécanismes en place pour motiver les personnels ?

Tableau n° 12

Réponses données	Effectifs	%
OUI	30	100
NON	0	0
TOTAL	30	100

Source : nos investigations sur le terrain.

Commentaire : Nos résultats de recherche montre à partir de ce tableau que la COOPEC CAHI possède des mécanismes en place pour la motivation de son personnel du faite que tous nos enquêtés l’on confirmés.

Si OUI les quelles ?

Tableau N° 13 : Les mécanismes en place pour la motivation du personnel

Réponses données	Effectifs	%
Il existe des indicateurs de performance pour différents postes	1	3,3
Formation professionnelle des agents	14	46,6
Salaire pour les heures supplémentaires	9	30
Prime d’assiduité	6	20
TOTAL	30	100

Source : Nos investigations dans la COOPEC CAHI 2017

Commentaire : Le tableau ci-haut montre qu’il y a des mécanismes en place pour la motivation de personnel dans la COOPEC CAHI du fait que 1 enquêté sur 30 soit 3,3% dit qu’il existe des indicateurs de performance pour différents postes, 14 enquêtés sur 30 soit 46,6% disent qu’il y a présence de la formation des agents, 9 enquêtés sur 30 disent qu’il y a les salaires pour les heures supplémentaires et enfin 6 sur 30 enquêtés soit 20% disent qu’on leurs donnent la prime d’assiduité.

Pour ce qui est de la politique sociale d’une entreprise qui se définit comme l’ensemble des mécanismes qu’une organisation met en place pour répondre aux exigences de son personnel considérer comme un corps social au service de l’institution. Cette dernière concerne les relations interpersonnels et inter professionnel. Cette politique va de paire avec la politique économique, technologique et la politique générale.

Quant à ce qui nous concerne, nous nous sommes focalisés sur la politique de recrutement qui se défini comme l’ensemble des dispositions d’alertes dans une organisation pour identifier les besoins en personnel, on cherche les compétences et les classer à des postes déterminés compte tenu des exigences de ces postes et des profils des opérateurs à recruter.

Il y a deux types de recrutement interne et externe et tout ces deux types de recrutement se font à la COOPEC CAHI, ceci se montre par les réponses de nos enquêtés.

Question : Quelle est votre politique de recrutement ?

Tableau n °14 Les recrutements qui se font a la coopec CAHI

Réponses donnée par nos enquêtés	Effectifs	%
Recrutement rotation	30	100
Mutation
Permutation
Promotion
Recrutement externe
TOTAL	30	100

 Source : nos investigations sur terrain

Commentaire : Ce tableau montre  qu’il ya deux sorte de recrutement qui se passent au sein de cette coopérative, et ce recrutement et parfois interne et externe.

Question : Quelles sont les procédures ou les étapes que vous suivez dans les processus de recrutement  et de sélection des nouvelles unités ?

Réponse donnée : Etat des besoins    disponibiliser les fonds    offre d’emploi     services étatique     réception des candidatures      sélection des candidatures     test écrit et oral        résultats finals  contact avec les personnes de référence   constitution des dossiers administratifs     intégration du candidat et enfin début du travail.

Question : Quelles sont les mécanismes de prévention disposez –vous au sein de l’organisation ?

Réponse donnée par le chargé du personnel : Il ya une séance de formation a nos agents, il ya les procédures de travail qui sont en place pour la bonne marche du travail, implication des travailleurs dans la prise des décisions.

Question : Que pouvez-vous proposer au superviseur pour la bonne marche du travail ?

Tableau n°15. Proposition de nos enquêtés pour la bonne marche du travail

Réponses données	Effectifs	%
De faire participer tout le personnel aux décisions	7	23,33
De veillez à une bonne gestion du personnel pour la pérennité et la productivité de l’entreprise.	12	40
Donner des formations, informations et conseils aux personnels de l’organisation.	11	36,66
TOTAL	30	100

Source : Nos investigations sur le terrain Mai 2017

Commentaire : Ce tableau montre que tout les agents travailleurs ne participent pas a la prise des décisions du fait que 7 sur 30 enquêtés soit 23,33% l’ont confirmés, 12 sur 30 enquêtés soit 40% ont dit que veiller sur la bonne gestion du personnel serait leur proposition primordiale et 11 sur 30 enquêtés soit 36,66% on donner la proposition de faire et de mettre a la porter de tout les travailleurs la formation, l’information et les conseils pour la bonne marche du travail.

CONCLUSION PARTIELLE

Nous voici à la fin de notre troisième chapitre consacré à la description des mécanismes locaux de prévention au sein de la COOPEC CAHI. Il s’agit d’une enquête au cours de laquelle nous avions vérifié positivement nos hypothèses de départ. En effet, les réponses trouvées au cours de notre recherche ont confirmées nos hypothèses, ceci se montre par les réponses de nos enquêtés.

30 sur 30 enquêtés soit 100% ont confirmés qu’on fait le recrutement des nouvelles unités, il existe des indicateurs de performance pour différents postes, il ya la formation professionnelle des agents, salaires pour les heures supplémentaires et prime d’assiduité sont les mécanismes en place pour la motivation du personnel mais aussi les procédures de travail et l’implication des travailleurs sont les mécanismes locaux déjà en place pour prévenir les problèmes au sein de l’organisation.

Comme nous l’avions seulement constaté, pour bien gérer les personnels dans une organisation quelconque il faut qu’il y ait une maison d’encadrement en place pour leur formation professionnelle. Cette création de la maison d’encadrement faisant l’objet de notre quatrième chapitre qui est un projet de développement et que vous les lirait dans les pages qui suivent.

[1] Rapport du XXIII^eme  congrès de L’AC à Vienne 1966

[2] AndréCAUWE, les conditions de réussite des entreprises coopératives in Congo-Afrique, n°35, mai1969.P₂₅₀

[3] Cours de Gestion et organisation des coopératives, G3 ISDR/BUKAVU 2016-2017. Inédit

[4] Manuel sur les coopératives à l’usage de l’organisation des travailleurs BIT à Genève, P₇₅

[5] Cours de GRH, G3 Organisation sociale ISDR/BUKAVU 2016-2017. Inédit