Ce chapitre s’articule autour de trois sections avec quatre sous-sections. La première présente les caractéristiques démographiques. La seconde présente et interprète les résultats des analyses factorielles et de régressions tandisque le dernière explore les discussions et recommandations. 

III. CARACTERISTIQUES DEMOGRAPHIQUES

III.1.1 VARIABLES QUALITATIVES

Cette sous-section  présente synthétiquement les caractéristiques telles que la commune, le sexe, le niveau d’étude, la situation matrimoniale, la forme juridique, secteurs d’activité, l’utilisation des ordinateurs, êtes-vous immatriculé.

Tableau 6 : variable qualitative

En ce qui concerne la commune, celle-ci présente des façades bien déterminées dans la ville de Bukavu. En effet, la commune de Kadutu représente 32,60% sur les trois communes de la ville de Bukavu. Celle  de Bagira représente  26,20% et en dernier lieu celle d’Ibanda représente 40,10% de notre échantillon, cette répartition de l’échantillon par rapport aux communes  tient compte du point de chaque commune sur l’effectif.

En effet pour le sexe, on trouve que les hommes sont nombreux que les femmes qui représentent 45,98% tandis que les hommes ont 52,90% ce qui fait à ce que le taux de la performance augmente.   

Sur notre taille d’échantillon qui est de 185 PME nous remarquons que sur le 100% des dirigeants de PME en majorité sont mariés soit 63,10%, alors que 26,73% sont encore célibataires, 6,41% sont veufs et environ 2,67% sont divorcés, nous voyons que  les mariés prônent sur cette qualification (avec un pourcentage élevé). Pour ce qui concerne le niveau d’étude, les dirigeants qui ont un niveau d’étude élevé c’est-à-dire 32.59% prônent. Les dirigeants diplômés représentent 24,59%, les gradués représentent 31,02%, et autres c’est-à-dire ceux qui ne sont pas dans ces caractéristiques dites ci haut et représentent 11,22%. En outre, de toutes les entreprises  enquêtés nous avons vu que l’informelle prône sur les autres formes, elle détient 38,91% tandis que la SNC représente 25,40% des entreprises enquêtées, la SARL n’as que 26,48%, la SA représente 7,56%  et l’industrielle  n’a que 1,08%. En ce qui concerne le secteur d’activité le commerce a un pourcentage élevé que les autres secteurs, c’est ainsi qu’il représente 81,28%, l’industrie représente une petite valeur de 5,34%, tandis que l’informelle a un pourcentage de  12,29. Pour l’utilisation des ordinateurs, celles qui les utilisent sont nombreuses dans la ville de Bukavu, ces entreprises représentent 54,01% de notre échantillon et 44,91% pour ceux qui ne les utilisent pas, ça fait à ce qu’il ait rapidité et cela fait à ce qu’il ait performance. Les entreprises qui sont immatriculées sont nombreuses que ceux qui ne les sont pas, on le remarque à travers leur pourcentage donné, 54,01% pour les entreprises immatriculées et  44,91% pour les non immatriculées.

III .1 .2 VARIABLES QUANTITATIVES

De ce tableau ci-dessous, il découle qu’en moyenne l’Age des dirigeants des PME est de 38 ans. En ce qui concerne le nombre d’années d’étude, on a remarqué que la moyenne est de 14 ans, en moyenne l’ancienneté est de 10 ans et en fin pour le nombre moyen d’employé est 6 pour les entreprises enquêtées.

Tableau 7 : variable quantitative

		Nombranetude		Anciennete		nombremploye
Moyenne	38,03	Moyenne	14,76	Moyenne	10,02	Moyenne	6,08
Min	23	Min	0	Min	1	Min	0
Max	71	Max	21	Max	44	Max	50

III.2  ANALYSE DE LA RELATION ENTRE GOUVERNANCE ET LA PERFORMANCE

Pour cette deuxième section nous aurons à décortiquer deux sous points entre autre les résultats de l’analyse factorielle et le lien entre gouvernance et performance. Cette section  est sacralisée à la présentation des résultats de l’analyse factorielle telle que présentée dans le deuxième chapitre.  Elle présente le processus de la purification de l’échelle de gouvernance de PME de leur performance, dégage les dimensions retenues après épuration et enfin ressort un indice de la gouvernance (INDIGOUV) et l’indice de performance des PME et enfin l’estime, l’influence de la gouvernance sur la performance.

III.2.1 RESULTAT DES ANALYSES FACTORIELES

1. Epuration de l’échelle de la gouvernance

 Sur les 9 items initialement utilisés pour mesurer la gouvernance, l’analyse  retient une structure constituée de 6 items partagés toujours 2 dimensions. Avant épuration on a trouvé que l’échelle de mesure a donné un Alpha de Crambach de 52,5% ce qui était une valeur insignifiante. A travers un processus itératif, 1 item  a été supprimé sur base de critère de communalités (inférieur à 0.5). On a eu un alpha de crambach de 66 ,6%, après cela on a trouvé que c’était toujours insignifiant on a fait la même chose c’est-à-dire la suppression d’un item «  votre système comptable est à jour », on a eu Alpha de Crombach de 69,2 %, en fin a fait une suppression d’un autre item « vous appliquez le principe de gestion de stock fiable » pour trouver un Alpha de Crambach de 70,3% qui était sufffisants pour 6 items avce une telle valeur de Alpha, on constate qu’il ya une fiabilité dans nos données et une bonne cohérence interne. Les items retenus forment un ensemble cohérent et mesure comme il faut le concept de la gouvernance. Ceci  se justifie par le test lié à leur adéquation est significatif tel que (KMO=0,698 et la significativité du test de BARLETT = ,000) Les résultats trouvés après cette analyse sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau 8 : Epuration de l’ Echelle de gouvernance

Composante	Items significatif	Composante principales		Communalistes	Variance explicative
		1	2
Dimension 1 gouvernance organisationnelle	Vous tenez un conseil d’admin	0.614		0 .382	37.624%
	Vous tenez un conseil de direction	0.810		0.657
	Relation interpersonnelle sont bonnes	0.825		0.699
	Relation hiérarchiques sont bonnes	0.713		0.592
Dimension 2 Gouvernance relationnelle	Vous déléguez des taches		0.858	0.738	23.355%
	Vous tenez un conseil de famille		0.745	0.589
Alpha de Crombach=70.3%                                 Variance expliquée=60.979%

Source : nos calculs dans SPSS

De ce tableau, il ressort que 2 dimensions s’avèrent indispensables pour la mesure de la gouvernance. La première composante révèle être la plus importante par rapport à l’autre dimension pour évaluer les effets de la gouvernance sur la performance.  Ceci pour deux raisons : la première est parce qu’elle explique en grande partie la variance totale (37.624%), en suite viens la seconde raison qui est : elle a la majorité des items qui lui sont fortement corrélés  par rapport à la corrélation des autres items dans la seconde composante.  De ce fait, les dirigeants des PME de la ville perçoivent la gouvernance de leur entreprise  de Bukavu par le fait de tenir un conseil d’administration au sein de la PME, par le fait de tenir un conseil de direction, le fait des bonnes relations interpersonnelles au travail et enfin par le fait du respect de la hiérarchie. La composante deuxième vient second lieu et explique 23.355% de la variance totale.  Elle est composée des items suivants : vous déléguez les taches et vous tenez un conseil de famille.

 Après l’épuration de cette échelle de gouvernance, nous avons construit un indice moyen de gouvernance dans les PME dont la description est présentée dans ce tableau :

Tableau 9 : descriptive statistics gouvernance

Variabl e	Observatio n	Mean	std deviation	Min	Max
INDICE GOUV	185	3.1392	0.72505	1.38	5.00

Source : notre conception dans SPSS

En moyenne la qualité de la gouvernance  des PME Bukaviennes peut avoir une cote de 3 .14 /5 soit 62, 8 %  a ce niveau, une cote pareille indique que la gouvernance dans les PME familiales est de qualité  relativement bonnes.  Les valeurs min et max indiquent que la PME qui a la qualité de gouvernance la plus faible a une cote de 1 .38 (soit 27.8%) tandis que celle qui a la cote la plus élevée de la gouvernance est de 5 .00 (soit 100%).

1. Epuration de l’échelle de performance

Avant épuration de cette échelle nous avons analysé sa fiabilité. On a trouvé un Alpha de Crombach de 75% c’était suffisant mais à la suite des critères de coefficient structurel il nous a fallu faire une suppression de l’item « la satisfaction personnelle » pour trouver un Alpha de Crombach de 72%. La performance organisationnelle est subdivisée aussi dans deux dimensions, tous les items ont des bonnes communalités, ils ont des poids factoriels acceptables et chaque item est corrélé à sa propre dimension, les résultats trouvés sont représentés dans ce tableau suivant :

Tableau 10 : Epuration de l’échelle de performance

Composante	Item significatif	Composante principale		Communalistes	Variance expliquée
		1	2
Dimension 1 Performance organisationnelle	Volume total de vente	0.762		0.621	29.366%
	Augmentation du capital	0.541		0.458
	Bénéfice annuel	0.597		0.483
	Part de votre marché	0.578		0.561
	La croissance de l’entreprise	0.682		0.477
Dimension 2 Climat social	Satisfaction du personnel		0 .816	0.692	27.367%
	Evolution de l’effectif annuel		0.826	0.680
	Alpha de Crombach= 72% Variance expliquée=56.732%

Pour les entrepreneurs Bukaviens, la satisfaction personnelle n’est pas une variable de la performance.

De ce tableau Il ressort que 2 dimensions s’avèrent indispensables pour la mesure de la performance. La première composante révèle être la plus importante par rapport à l’autre dimension pour évaluer la performance.  Ceci pour deux raisons : la première c’est parce qu’elle explique en grande partie la variance totale (29.366%), en suite viens la seconde raison qui est : elle a la majorité des items qui lui sont fortement corrélés  par rapport à la corrélation des autres items dans la seconde composante.  De ce fait, les dirigeants des PME de la ville de Bukavu percoivent la performance du volume total de vente, de l’augmentation de leur capital de la part de leur marché, par le volume de leur benefice annuel,… 

 Après l’épuration de cette échelle (INDIPERF), nous avons construit un indice moyen de gouvernance dans les PME dont la description est présentée dans ce tableau  Tableau 11 : descriptive statistics performance

Variable	Observation	Mean	Std deviation	Min	Max
INDICE PERFORG	185	3.004	0.4995	1.571	4.286

En moyenne la qualité de la performance des PME Bukaviens peut avoir une cote de 3 .004/4.286 soit 70.09%  A ce niveau, une cote pareille indique que la performance les PME familiales est de qualité  relativement bonnes.  Les valeurs min et max indiquent que la PME qui la qualité de la performance est plus faible a une cote de 1 .571 tandis que celle qui a la cote la plus élevée de la gouvernance est de 4.286

III.2.2 LIEN ENTRE GOUVERNANCE ET PERFORMANCE

Après avoir épuré les échelles de deux variables latentes dont nous cherchons le lien, il nous revient d’établir le lien entre les deux

Tableau  12 : Déterminant de la performance

	INDICE PERFORMANCE
Variable	Modèle 1		Modèle 2
	Régression simple		Régression multiple
	Coefficient	T	coefficient	T
Constante Indice gouvernance Age Sexe Ancienneté Niveau étude	2 ,408 0 ,247	14,77*** 3,748***	2,2708 0,247 0,098 -0,053 0,077 -0,19	3,4164*** 1,225 -0 ,735 0,959 -0,275

                                                    Source : nos calculs dans SPSS              

* : significativité au seuil de 10%  **, significativité au seuil de 5%  ***, significative au seuil de 1%

Ce tableau ci-dessous est constitué de 2 grandes colonnes et chaque colonne représente une estimation distincte à la suite de l’ajout d’autres variables qualifiés de contrôle, de l’influence de la  qualité de la gouvernance sur la performance.

Les statistiques (F=,000 et R²=0.787) montrent que le modèle de régression simple (colonne 1) et le modèle de régression multiples sont  statistiquement bon et donc susceptibles aux interprétations  et discussions.

La colonne 1 représente le modèle de régression simple de l’influence individuelle de la variable  qualité gouvernance  sur le niveau de performance  d’une PME familiale. A l’égard de la valeur du coefficient de régression et de son signe, on remarque que la qualité de gouvernance influence positivement la performance d’une PME. Cela veut dire que lorsque les dirigeants tiennent un conseil d’administration et un autre de direction, si  les entrepreneurs appliquent une gestion de stock fiable, lorsque les entrepreneurs  recourent  en priorité à l’endettement par rapport à d’autres formes d’endettements il ya performance dans la PME et cela de manière très significative.

La colonne 2 contrôle le modèle en y ajoutant d’autres variables telles que l’âge, le sexe ; l’ancienneté et le niveau d’étude, l’introduction de ces variables dans le modèle nous a aidé à comprendre  comment varierai l’influence  de la gouvernance sur la performance, si on tient compte des caractéristiques liés aux dirigeants ( sexe, âge, niveau d’étude) et les caractéristiques liés à l’entreprise ( ancienneté)

En effet, dans ce modèle n constate que même après l’intégration  de ces caractéristiques  l’influence de  de la gouvernance sur la performance reste positivement et significativement. Ceci veut dire que même quand on tient compte de l’âge du propriétaire de l’entreprise de son sexe et son niveau d’étude, ces éléments renforcent l’influence de la gouvernance sur la performance. En ce qui concerne l’âge, on remarque  qu’il a une influence significative et positive sur la performance de l’entreprise  c’est-à-dire plus le dirigeant est âgé plus il acquiert une expérience (le dirigeant développe des connaissances,…) en ce qui concerne le sexe, on a remarqué que quand on est femme l’influence a une valeur négative c’est-à-dire qu’être dirigeant(femme) l’entreprise s’affaiblie et le contraire pour les hommes.  Pour le niveau d’étude on a remarqué que les dirigeants majoritaires ont un niveau d’étude faible c’est-à-dire que le niveau d’étude n’influence pas significativement la performance d’une entreprise. En dernier lieu, l’ancienneté de l’entreprise, plus elle est ancienne, elle est performante, avec cette ancienneté les dirigeants auront déjà acquis des opportunités et sauront contournés des contraintes.

DISCUSSION

Eu égard à nos résultats trouvés dans les trois sections présentes. Les arguments s’appuient essentiellement sur les résultats déjà trouvés par les recherches précédentes et les résultats de l’enquête qualitative réalisée pour ajuster le construit de ce travail au contexte du milieu qui est la ville de Bukavu. 

En effet, les résultats descriptifs nous exposent  la situation des dirigeants entrepreneurs retrouvent la performance pour une moyenne de 3 .004 soit 70.09%. La PME est une branche très importante parce qu’elle maintient la population Bukavienne en Vie. Nous  évaluons le niveau de la performance. Les dirigeants âgés, qui ayant une expérience professionnelle dirigent mieux que ceux moins âgés.

Les résultats de cette étude viennent s’adjoindre avec ceux des autres recherches qui confirment la relation significative qui existe entre la gouvernance et la performance des PME familiales. La performance est une variable unidimensionnelle et dynamique  mais dans la littérature elle est une dimension multi dimensionnelle et nous avons pris en compte deux dimensions telle que la performance organisationnelle et le climat social et déterminant les dirigeants qui travaillent fermement pour mener l’entreprise à l’excellence c’est-à-dire que tous les éléments de performance sont liés entre eux. Comme par exemple la satisfaction du personnel est liée au volume total de vente.

D’après nos résultats, la dimension performance organisationnelle semble significative et elle influence la gouvernance sur la performance des PME. Car elle a une valeur de la variance expliquée élevé contrairement à l’autre soit 29.366%.

Cet aboutissement coïncidence avec celui trouvé par Bauer et al (2008) après avoir utilisé des données fournies par  le gouvernance metrics international liées au lien qu’il ya entre la gouvernance et la performance.  Il correspond aussi à celui de Black,Jang et Kim(2005) analysant la gouvernance des entreprises sur un echantillon de 515 entreprises publiques au Corée.  D’un autre point de vue il atteint la conclusion de Ratangar  ( 2012)  

Pour l’item satisfaction du personnel, les dirigeants sont plus proches de leurs salariés du faite qu’ils partagent les mêmes conditions de travail, la relation hiérarchique est respectée ce qui renforce le rôle des dirigeants (Ratangar 2012). 

La présente recherche sur les PME Bukaviennes permet d’analyser les systèmes  de mesure de performance à travers ces items : le volume total de vente, l’augmentation du capitale bénéfice annuel, l’évolution de l’effectif, la satisfaction du personnel, le part d votre marché et la croissance de l’entreprise. D’une manière globale, tous ces items montrent qu’il y a performance.

Nous constatons que si les dirigeants des PME mettent à jour leur système comptable, si ils appliquent les conseils comme il se doit et que si les relations sont bonnes au travail et que tout un chacun sache qui donne de l’ordre à qui ou qui fait quoi la performance sera certaine.