CHAP I : REVUE DE LA LITTERATURE

Ce chapitre présente une revue de différents cadres conceptuels entourant «la gouvernance et la performance des PME^[1] et leur lien ».Et s’articule autour de 5 sections principales : Dans la section 1ere, il détaille les notions générales sur les PME familiales. La section 2eme est consacrée à la notion sur la gouvernance ; la 3eme sur la performance organisationnelle dans les PME Familiales ; la 4eme nous présente le lien entre la gouvernance et la performance enfin le chapitre présente à la section 5 une revue empirique de travaux réalisés dans le domaine.

I.1 Les notions générales sur les PME familiales

Dans cette section nous aborderons trois sous sections qui sont, la définition de l’entreprise familiale, ses caractéristiques et enfin ses spécificités.

I.1.1Définition de l’entreprise familiale

De nos jours, les économistes du monde n’ont pas encore adoptés une définition légale et standard cependant, toutes font référence aux critères tant quantitatifs que qualitatifs. S’agissant de la définition quantitative, signalons que dans sa dernière directive de 2003, la commission européenne a précisé des seuils d’effectifs, de chiffre d’affaire et de total bilantaire pour l’ensemble des PME de pays membres. Elle a établie ainsi une distinction entre une entreprise moyenne, une petite et une micro entreprise. Au-delà des définitions quantitatives, on note l’émergence des définitions qualitatives mettant l’accent sur le style du management, la personnalité du dirigeant,… Dans cette perspective, on définit la PME comme étant « une entité détenu par ses propres patrons qui risquent dans leurs affaires leurs propres capitaux et qui exercent dans leurs affaires leurs propres capitaux et qui exercent dans ces affaires, une administration et des techniques et une technique affectives et qui ont des contrats directs et permanents avec leurs personnels (lelarge ;G 1998)

Plusieurs auteurs ont définit la notion de PME :

Julien P et Bruyet C (1998) définissent la PME comme une entreprise qui juridiquement, sinon financièrement indépendante, opérant dans des sections primaires, manufacturés ou des services et dont les fonctions de responsabilités incomplet le plus souvent à une personne en général seul propriétaire du capital.

Stern (1986) se réfère à une entreprise qui est détenue et dirigée par les d’une famille pour définir l’entreprise familiale, il le définit comme étant une entreprise qui est détenue par un plusieurs membre d’une ou de plusieurs familles.

Quant à Rosenbatt et al (1985), considèrent comme entreprise familiale comme une entreprise dans laquelle doit appartenir au moins deux personne de la famille et qu’elles soient impliquées dans la gestion, qu’ils soient influant sur la direction de l’entreprise,…

Ratangar Djimnadjingar (2012) dans sa thèse sur la gouvernance et la performance des PME familiale défini l’Entreprise Familiale comme étant celle dans laquelle, les droits résiduels de contrôle et de créances sont détenus particulièrement (au moins 50%) ou totalement soit par une seule personne ou une seule famille, soit par 2 ou plusieurs personnes physiques parentés et qui s’activent effectivement dans la gestion et la surveillance (la famille et les liens de consanguinités constituent ainsi l’épine dorsale de l’entreprise. les liens viscéraux).

La définition de la PME dépend d’un pays à un autre:

La commission européenne (2003) propose de distinguer en leur sein Micro, petite et moyenne entreprise en fonction de leur effectif et leur chiffre d’affaire ou le total du bilan annuel. De ce fait on spécifiera ces 3 concepts :

La micro entreprise est définie comme une entreprise dont l’effectif est inférieur à 10 personnes et dont le chiffre d’affaire ou le total du bilan n’excède pas 2 millions d’euros. Une petite entreprise est définie comme étant une entreprise dont l’effectif est inférieur à 50 personnes et dont le chiffre d’affaire ou le total du bilan n’excède pas 2 millions d’euros. Une moyenne entreprise est celle dont l’effectif est inférieur à 50 personnes et dont le chiffre d’affaire n’excède pas 50 millions d’euros.

L’office belge pour l’accroissement de la productivité(1959) montre que la loi belge laisse à l’organisme fédéral le soin d’établir des critères plus précis, dont voici les principaux :

Toute firme employant moins de 200 personnes est classée comme petite
Dans la tranche de 250 millions de personnes, la classification dépend des normes fixées par la « small business administration » et qui varie d’un secteur à un autre.

En République Démocratique du Congo, on désigne par PME, toute unités économiques dont la propriété revient à une ou plusieurs personnes physiques ou morales et qui présentent certaines caractéristiques dont :

Un nombre d’employés permanents de 1à200 personnes
Chiffre d’affaire hors taxes compris entre 1 et 400 000$/ an
Tenue d’un compte selon le système comptable en vigueur en RDC^{^[2]}
Valeur des investissements nécessaires mis en place pour les activités de l’entreprise inférieure ou égale à 350 000 $
Mode de gestion concentrées ou ouvert à la décentralisation (charte des PME /RDC ,2007)^{^[3]}
Le code des investissements de la RDC ressort les dispositions particulières aux PME et à son article 2, alinéas h, entend par PME « toute entité économique constituée soit sous forme d’entreprise individuelle ou sociétaire .dans le premier cas, la propriété revient aux personnes physiques et le chef d’entreprise est tenue d’assurer lui-même les fonctions administratives et financières tandis que dans le second cas , il s’agit des sociétés employant au moins 5 travailleurs .Dans l’un ou l’autre cas le seuil de recevabilité est fixée au minimum à l’équivalent de dix milles dollars américain et au maximum de deux cents mille dollars américains »

I.1.2 caractéristiques des PME familiales

L’entreprise familiale possède des caractéristiques qui lui sont propres car contrairement aux autres entreprises, la présence significative des membres d’une même famille en son sein influence nécessairement sa vision des choses, sa perfection de temps et ses valeurs qui, par ricochet, interagissent avec sa culture et son fonctionnement

Des parts les caractéristiques de l’entreprise familiales, on a des caractéristiques de très petites entreprises (TPE) et de petites entreprises (PE) :

Comme Camilleri (1996) a épié, les TPE[4] et les PE[5] sont des entreprises à caractère de survie pour les plus pauvres dont les migrants. Ces 2 entreprises nécessitent un capital faible : par exemple les vendeurs ambulants qui proposent des poissons sur marché.

Une TPE est majeure partie des cas en Afrique et plus particulièrement en RDC est une entreprise artisanale. Une entreprise est artisanale lorsqu’elle exerce une activité manuelle et indépendante, son chef doit travailler pour son propre compte et avoir un contrat direct avec les clients à qui il vend les produits qu’il a fabriqué ou qu’il a transformé. Mais aussi les entreprises non artisanales peuvent faire partie dans les TPE, comme le cas des activités purement commerciales et intellectuelles, tout comme celles médicales et paramédicales.

La TPE et PE ont en général un investissement supérieur à 150 000 FCFA et inférieur à 15 million de FCFA et ce seuil de 150 000 FCFA est le minimum à partir duquel se manifestent selon Camelleri (1998) Une logique d’entrepreneuriat.

Ces entreprises sont «en nom personnel »c’est-à-dire l’affaire leur appartient en nom propre et l’avantage est évidemment une liberté de gestion et la rapidité de décisions, l’inconvénient étant le risque d’erreurs, un statut fiscal parfois moins précis.

Vis-à-vis de son personnel, les dirigeants de la TPE et de PE sont directement responsables, sans aucun écran ou intermédiaire de la vie de ses salariés et souvent de leurs familles. C’est une responsabilité directe et souvent lourde. Les atouts indéniables de la petite unité sont dans le fait qu’elle soit tout d’abord par nature, à faible intensité de capital et à forte intensité de travail puisqu’elle correspond mieux aux facteurs e production et permette une meilleure gestion que les grandes entreprises. A dire vrai, la distinction entre ME et PE n’est pas précise au Congo les frontières sont floues.

Quant aux caractéristiques de la moyenne entreprise(ME) et grande entreprise(GE), la première est caractérisée par une main d’œuvre stable, la tenue d’une comptabilité minimale et le paiement d’impôts et des charges sociales. Elles ont des cibles privilégiées des aides à la création de l’entreprise, dans une option d’industrialisation régionale.

Dans la ME les chefs d’entreprises ont ici plusieurs origines :il peut s’agir soit d’un ancien artisan qui s’est modernisé, des commerçants ayant accumulés un capital suffisant pour créer une entreprise, d’anciens ouvriers d’entreprise étrangères ou des anciens travailleurs émigrés qui sont retournés dans leurs pays d’origine avec une expérience professionnelle acquise à l’étranger des travailleurs de la fonction publique, comme activités parallèles s’ils

y sont encore ou comme principale activités s’ils ont été victimes d’un licenciement, de diplômés en inactivités professionnelle ou de chômeurs ayant des diverses aides ;dons,…

La ME permet à une utilisation plus économique des facteurs de production par rapport aux grandes entreprises grâce à un recours intensif à la main d’œuvre non qualifiée généralement abondante en RDC; une mobilisation d’épargne canalisée sous forme de fonds propres. Elle constitue aussi un cadre propice et un terrain d’apprentissage pour une classe émergente d’entrepreneurs nationaux capables de concurrencer progressivement les grandes entreprises publiques et étrangères qui détiennent un quasi -monopole dans des nombreuses filières de production

Les secteurs où l’on rencontre les ME familiales sont la commerce, la construction, la réparation, les transports, les services et les activités de ces entreprises sont nombreuses dans les villes. Les ME Familiales créent beaucoup d’emplois et avec peu d’investissement donc de la valeur ajoutée.la plus part de ces entreprises utilisent moins ou pas trop le plan comptable, ce qui ne signifient pas qu’elles soient privées de système de comptabilité, mais plutôt que ceux utilisées soient très désuet.

Germain C (2004)^{^[6]} identifie les caractéristiques qui différencient la PME de la grande entreprise :

Un rôle important du dirigeant
Des ressources financières limitées et des outils de gestion peu développés
Une dépendance vers un nombre limité de client et une part de marché restreinte
Une structure flexible et aplatie
Un dynamisme stratégique
Une organisation plus réactive
Une autorité plus élevée et centralisée par rapport à la grande entreprise

Tout comme la définition de la PME se diffère d’un pays à un autre et leur classification de même

Pour Julien (1998) la classification d’une PME diffère par la taille, une PME est caractérisée par une faible spécialisation des taches, la spécificité est généralement accompagnée de l’augmentation de la taille.

Quant à Abi Azar (2003)^{^[7]} montre que la PME présente une structure simple centralisée qui possède un nombre limité des ressources humaines et financières; son système d’information externe est simple, représenté par son contact direct entre le dirigeant et les différents acteurs de son environnement constitué essentiellement par les clients, les fournisseurs et les banquiers.

De même que Cirishungu(2001)^{^[8]} montre aussi que la PME se caractérise par éléments importants à savoir : l’âge, la taille et le secteur d’activité.

I.2 Notion sur la gouvernance dans les PME

I.2.1 Définition de la gouvernance

La définition de la gouvernance d’entreprise dépend d’une personne à une autre et d’une organisation à une autre, C’est ainsi qu’on va essayer de la définir. La gouvernance d’entreprise, connue sous le terme générique de Corporate Governance (CG), est apparue au cours de la décennie 1980 pour se répandre, plus tard, dans la plupart des économies développées (Valin et al.,2006, p. 38). La gouvernance d’entreprise se définit comme l’ensemble des « mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire » (Charreaux, 1996).

La définition standard de la gouvernance d’entreprise repose sur la défense des intérêts des actionnaires. Des économistes classiques d’Adam Smith (1776) à Berle et Means (1932) ont été préoccupés par la séparation de la propriété du contrôle qui est à la base de la relation d’agence entre un « Principal » et un « Agent » magistralement formalisée par Tirole (2001). Ainsi, alors que les actionnaires ont le « contrôle formel » sur de nombreuses décisions, les gestionnaires ont souvent le « véritable contrôle »

Cette gouvernance d’entreprise résulte de la nécessité de concilier plusieurs intérêts, souvent antagonistes, au sein des entreprises, notamment ceux des actionnaires et des dirigeants. Bien entendu, dans ce cas, le système en question est l’entreprise.

Le code marocain définit la gouvernance comme étant un ensemble des relations entre le dirigeant de l’entreprise et son organe de gouvernance avec les actionnaires d’une part et d’autre les parties prenantes.

Hassan Boulaknadal (2014), directeur de CDVM montre que la gouvernance est une notion très large qui couvre plusieurs aspects, dont les principaux relèvent de l’éthique, la morale, la déontologie et la primauté de l’intérêt général.

Il en est de même pour la gouvernance des entreprises, celle-ci est fondé sur l’équilibre et le bon escient des différents pouvoirs coexistant: Celui des dirigeants, des administrateurs et des actionnaires. La BGE^{^[9]} a des effets positifs à divers niveaux : - Elle permet de renforcer la confiance des investisseurs nationaux et internationaux et peut permettre à une entreprise de se positionner dans l’échiquier mondial - Elle développe la qualité de l’image de l’entreprise - Elle permet d’accroître la performance de l’entreprise.

De nombreuses études internationales ont établi le lien entre BGE et performance

I.3 Performance organisationnelle dans les PME familiales

1 .3.1 Définition de la performance

SAIDC(2007) indique que la performance d’une entreprise est une notion qui recouvre diverses d’autres notions telles que la compétitivité, l’efficacité, l’efficience, la création de la valeur etc. elle se réfère à la capacité de l’entreprise à concrétiser ses objectifs stratégiques en adoptant les meilleurs façons de faire (G CHARREAUX,1998)

1.3.2 Nature et caractéristique de la performance

v Nature de la performance

La performance s’étudie au regard du ou des objectifs de l’organisation et des attentes des acteurs ,en tenant compte du contexte dans lequel elle se réalise, d’où la nécessité de bien identifié ces trois aspects( objectifs, attentes et contextes).Avant l’analyse de la performance concernant l’attente il s’agit bien d’étudier comment la performance organisationnelle peut permettre de satisfaire le attentes exprimées par les acteurs et la façon dont les attentes peuvent être traduites en terme de critère de performance.

Caractéristiques de la performance
La performance se mesure, d’où la nécessité de construire ou d’utiliser des indicateurs qualitatifs ou quantitatives adaptés ;
La performance s’apprécie, en s’appuyant sur des comparaisons dans le temps

(Evolution de la valeur des indicateurs de l’organisation sur plusieurs années) et/ou dans l’espace (çà partir des valeurs des indicateurs d’organisations comparables lorsqu’ils sont disponibles) ;

La performance s’explique par des facteurs internes (liés aux acteurs) et externes (liés aux fluctuations de l’environnement).

La performance organisationnelle prend en compte la façon de s’organiser, est caractérisée par 2 indicateurs fondamentaux (référence à P.Drucker) :

L’efficacité qui s’intéresse au degré d’atteinte des objectifs visés ou impartis a été atteinte
L’efficiente qui corresponds au rapport entre le résultat obtenu et l’ensemble des moyens mis en œuvre pour les obtenir. Généralement le numérateur et le dénominateur de ce rapport sont valorisés monétairement pour permettre l’agrégation des éléments. Une organisation gagne en efficience lorsqu’elle améliore ses résultats en utilisant des moyens identiques ou lorsqu’elle maintient ses résultats en consacrant moins de moyen (lien avec la notion de valeur). L’efficience se différencie de la productivité qui correspond au rapport entre la production obtenue et le moyen mis en œuvre pour obtenir cette production

La performance peut avoir trois approches plus «fonctionnelles», qui sont : la performance commerciale, la performance financière et une performance sociale.

Pour ce qui concerne la performance commerciale, elle est mesurée par trois indicateurs dont un indicateur universel, le chiffre d’affaires (en valeur) et deux indicateurs plus composites qui sont la part de marché qui nécessite de connaître le marché global et la fidélité du client qui ne s’applique qu’aux cas où la relation client peut être récurrente (faire un lien avec la valeur perçue présentée dans le thème « gestion et création de valeur »).

Pour La performance financière, elle est mesurée à partir des résultats d’une part et de la richesse produite d’autre part (cependant il est préférable d’avoir étudié la valeur financière telle qu’elle figure dans le thème « gestion et création de valeur » avant d’aborder la performance financière). Deux indicateurs sont proposés dans l’approche:

La profitabilité (capacité à dégager un résultat positif) ; elle se mesure directement à partir du résultat d’exploitation ou du résultat net: au-delà du signe positif, elle s’apprécie en comparant le montant du résultat par rapport aux années antérieures ou par rapport à des organisations comparables. Concernant le résultat d’exploitation, il s’agit d’analyser son importance pour apprécier la situation de l’organisation. Il est appréhendé à partir d’un compte de résultat ;
La rentabilité qui se mesure par le rapport entre le résultat et les capitaux mis en œuvre pour obtenir ce résultat. Dans l’approche schématique qui doit être privilégiée en première, le numérateur peut correspondre au résultat d’exploitation (ou économique) ou au résultat net ; le dénominateur à l’actif économique ou au total du bilan.

Quelques remarques s’observent à ce sujet :

Les indicateurs de performance financière sont multiples (car objet de nombreux retraitements) et non normés ; l’important est d’être cohérent dans la construction d’un ratio (il est préférable de rapprocher le résultat d’exploitation et l’actif économique d’une part, le résultat net et le total bilan d’autre part) et dans la comparaison (avec des ratios construits de la même façon).
Les notions de compte de résultat et de bilan sont abordés dans le thème « gestion et création de valeur » sachant que le bilan financier correspond au bilan comptable.

Les deux autres indicateurs proposés découlent de la richesse produite par l’organisation au cours de la période observée (en principe l’année), à savoir la capacité d’autofinancement.

Il s’agit de faire comprendre aux élèves que ce qui a été « gagné » par une organisation au cours d’un exercice correspond au résultat net apparaissant dans le compte de résultat (ou dans le bilan relatif au même exercice) auquel s’ajoute « l’épargne forcée »1, à savoir les dotations annuelles (qui correspondent à des charges, donc déduites du résultat, mais pas à des dépenses). On peut se limiter aux dotations aux amortissements (et donc laisser de côté les dotations aux dépréciations ou aux provisions) pour illustrer ce point : l’acquisition d’une immobilisation de 1000 l’année N va générer un amortissement de ce bien sur sa durée d’utilisation, par exemple 5 ans, ce qui donne en amortissement linéaire une dotation annuelle de 200.

Ce montant figure dans le compte de résultat mais n’entraîne pas de décaissement correspondant : toutes choses égales par ailleurs, cette somme de 200 se trouve sur le compte en banque de l’entreprise. Elle correspond à une partie de l’autofinancement de l’entreprise ; l’autre partie est issue du résultat net. En effet, selon les décisions des propriétaires du capital (et en tenant compte des contraintes légales et statutaires qu’il ne s’agit pas de détailler dans ce cadre), ce résultat peut être ventilé entre la rémunération des propriétaires (dividendes) et l’accroissement des réserves de l’organisation (pour permettre la réalisation de nouveaux investissements et ainsi son développement futur). Donc, si les dividendes sont nuls, autofinancement = CAF ; si les dividendes sont égaux au résultat net, autofinancement = somme des dotations ; mais il y a possibilité de trouver toute situation intermédiaire entre ces deux limites.

Quant à La performance sociale, elle fait explicitement référence à un outil : le bilan social. Il ne s’agit pas de préciser les conditions et les modalités réglementaires d’établissement du bilan social mais d’utiliser cette référence pour en tirer les indicateurs essentiels qui peuvent nourrir la réflexion sur la performance sociale de tout type d’organisation. (La notion de performance dans le programme de sciences de gestion en 1ère STMG)

L’âge de l’entreprise ou des dirigeants familiaux peut également peser sur la performance. Morck et al. (1988) montrent que les entreprises familiales de moins de 30 années d’existence sont mieux valorisées par le marché que celles de plus de 30 ans lorsqu’elles ont un dirigeant familial. Les fondateurs joueraient un rôle entrepreneurial important, alors que leurs descendants seraient enracinés. Pour ces derniers, l'absence de concurrence dans le choix de la personne la plus qualifiée pour diriger l’entreprise, associée à un plus grand enracinement managérial peut amener à des choix sous-optimaux (Gomez Meija et al., 2001).

Cependant, Anderson et Reeb (2003) montrent que les entreprises familiales du S&P 500, sont plus performantes (Q de Tobin et ROA) avec un dirigeant familial, suggérant que direction et contrôle familial ont un impact positif sur la valeur de la firme. Maury (2006) montre que les entreprises européennes dirigées par la famille ont de meilleures performances (q de Tobin et ROA), alors que celles qui ont un dirigeant extérieur ont des performances similaires aux entreprises non familiales. La performance des entreprises familiales est analysée en fonction de leurs modes de gouvernance, envisagés comme des réponses aux différentes hypothèses d’enracinement. S’il est clair que l’analyse de la gouvernance sur la performance est celle qui va guider notre travail, comme variable de détecter la performance de la PME familiale dans la ville de Bukavu, il nous convient de présenter les résultats de quelques études ayant abordées ce sujet dans d’autres régions. Ce qui fera l’objet de la section suivante des PME.

I.4 LIEN ENTRE GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES PME

F AMILIALES

Une autre relation, également centrale dans l’analyse de la gouvernance des PME, semble être la transaction existant entre l’entreprise et ses salariés. Sans rentrer dans les détails, il apparaît que celle-ci présente certaines spécificités dans les petites entreprises. L’investissement spécifique en capital humain est plus important dans les PME. Cette situation crée un double risque : d’une part, le salarié risque d’être particulièrement spolié en raison de l’étroitesse du marché interne du travail (il est plus difficilement ré employable à un autre poste) mais aussi de celle du marché externe à cause des problèmes de localisation. D’autre part, le risque existe pour l’entreprise, dont les compétences clés peuvent être fortement dépendantes du savoir-faire d’un salarié. Il existe des mécanismes contractuels et légaux pour gérer cette situation, mais également des mécanismes formels et informels, mis en place au sein des PME.

Les facteurs de la gouvernance, de relation et délégation sont plus significatifs et plus élevés dans les entreprises familiales, ces résultats du faite que les relations familiales dans les directions sont plus fortes. En effet, Ratangar (2012) a trouvé aussi qu’il y a une relation positive entre la gouvernance et la performance, il dit la famille explique significativement la performance des entreprises mais aussi la bonne gouvernance par le fait d’une bonne gestion.

Nous pensons que pour cerner le lien qui unit les systèmes de gouvernance et la performance, il faut comprendre comment ces mécanismes agissent sur les décisions des dirigeants et notamment sur les décisions d’investissement. Dans l’ouvrage : « La gouvernance d’entreprise appliquée aux PME » nous avons trouvés pour qu’il ait une performance il doit avoir une bonne gouvernance qui est aujourd’hui une exigence pour accéder à plusieurs sources de financement, en particulier le capital-risque et les bourses. De plus, les règles de bonne gouvernance font partie intégrante de la mise en place de pratiques managériales performantes qui garantissent la pérennité de l’entreprise. Quant à Gruszczynski (2005) trouve qu’il existe une association significative entre la gouvernance et la performance des entreprises polonaises. Baueur et al (2008), quant à eux trouvent que les entreprises ayant une meilleure gouvernance ont une meilleure performance tandisque Yermark et al (2009) ont trouvé que la gouvernance a un effet négatif sur la performance dans la mesure où le conseil d’administration perd son effectif lorsqu’il a augmentation de sa taille.

I .5 REVUE EMPIRIQUE

Cette section nous sera présentée sous forme d’un tableau

Tableau 2 : Revue empirique

N°	Auteurs		Données& outils	Résultats
1	Bauer et al (2008)		utilise les données fournies par le Governance Metrics International (GMI),	Son étude trouve que les Entreprises qui ayant une meilleure gouvernance sont plus performantes que les autres à un taux égalant les 15% par an.
2	Black, Jang et (2005)	Kim	Ont construit un indice de gouvernance pour un échantillon composé de 515 entreprises publiques coréennes et grâce au Q de Tobin	Comme résultat ils observent de leur côté une corrélation significative entre cet indice et la valeur de marché des entreprises.
3	Gruszczynski,un polonais(2005)		A testé l’effet de la gouvernance sur la performance des entreprises	Le résultat de son étude montre une association significative entre le score de gouvernance utilisé et la performance financière des entreprises
				polonaises la marge de bénéfice d’exploitation et le rapport de dette).
4	Yermack(1996),S.Bahagat et Black (2002)		Ont testé l’effet de la gouvernance sur la performance	Le résultat montre que l’effet est négatif dans la mesure où le conseil d’administration perd de son effectif lorsque sa taille augmente.