Table de matières
Table de matières
I.1. Généralités sur la Banque Centrale du Congo
I.1.1. Présentation
La Banque Centrale du Congo est une institution de droits publics créée avec comme missions :
Le siège principal de la Banque Centrale du Congo est situé à Kinshasa. On trouve également au niveau des provinces, les directions provinciales portant chacune le nom du chef-lieu de la province qui l’abrite.
Au Sud-Kivu, la Direction provinciale de la Banque Centrale du Congo (dénommée BCC Bukavu) est située sur l’Avenue Kibombo, commune d’Ibanda, ville de Bukavu, en face de l’hôtel de poste et de télécommunication, non loin de la route qui mène vers l’Institut Supérieur Pédagogique (ISP/Bukavu).
I.1.2. Historique
I.1.2.1. Epoque coloniale
Créée par le Décret Royal du 30 Juin 1951, la Banque Centrale du Congo Belge et du Rwanda Urundi (BCCBRU) fut constituée sous forme d’association de droit public.
Elle ouvrit ses guichets le 1er juillet 1952 et conclut durant la même année une convention avec la Banque du Congo Belge, actuelle Banque Commerciale du Congo (BCDC), fondée en 1909, afin d’accomplir la fonction de Caissier du Congo Belge et du Rwanda-Urundi.
Son siège administratif se situait à Bruxelles tandis que son siège social était localisé à Léopoldville, actuelle Kinshasa.
Son capital social était de 150.000.000 de francs congolais, soit l’équivalent de 3.000.000 de dollars américains. Etant entendu que les francs congolais de 1952 étaient les mêmes que ceux de 1967. On peut considérer que les 150 000 000 de francs congolais équivalaient à 150 000
zaïres.
Ce capital était reparti en 150.000 parts sociales détenues de la manière suivante :
Dès son origine, la banque exerçait les fonctions d’institut d’émission, de banquier et de caissier de l’Etat ainsi que d’autorité de contrôle du secteur bancaire et de la politique monétaire en générale.
I.1.2.2. Epoque post-coloniale
Après l’accession du pays à la souveraineté internationale, la Banque Centrale du Congo Belge et du Rwanda - Urundi fut dissoute par le décret - loi du 03 octobre 1960, lequel décret a prévu la création d’une Banque Nationale propre au Congo, dans un délai de 3 mois.
Le décret - loi précité a institué un conseil monétaire chargé d’exécuter provisoirement la politique monétaire et de crédit du Gouvernement en attendant la mise en place effective de la Banque Nationale du Congo. Il était également chargé de l’élaboration des statuts de la Banque Nationale du Congo ainsi que des projets de lois sur la monnaie et les banques commerciales.
Le décret - loi du 23 février 1961 consacra la constitution de la Banque Nationale du Congo dont la mise en place intervint le 22 juin 1964. Il s’agit d’une Institution Publique dont le capital social, fixé à 150.000.000 de francs congolais, soit 2.884.615,38 dollars américains, était intégralement souscrit par l’Etat congolais. Etant entendu que les francs congolais de 1961 étaient les mêmes que ceux de 1967, on peut considérer que 150.000.000 francs congolais équivalaient à 150.000 zaïres en 1961 (1dollar équivalant 0,052 zaïres).
La Banque Nationale du Congo exerçait alors les fonctions d’institut d’émission, de banquier et de caissier de l’Etat ainsi que de conseiller du gouvernement en matière financière, économique et monétaire.
Depuis lors, les statuts de la banque ont subi plusieurs modifications relatives au niveau du capital social avant d’être un réseau de 46 points d’exploitation. Parmi les textes juridiques ayant sanctionné ces modifications, il y a lieu d’évoquer :
I.1.3. Le capital social
Le capital social de la Banque centrale, fixé à 6.000.000 nouveaux zaïres, soit l’équivalent de 2.348.336,59 dollars américains (1 USD = 2,555 NZ), par l’Ordonnance-Loi n° 93/002 du 28/09/1993, n’a jamais été modifié. A ce jour, il se chiffre à CDF 60, soit moins de vingt cents américains. Il y adonc une nécessité de recapitalisation. Celle-ci devra tenir compte de l’effectivité des avoirs (espèces, or, immobiliers et mobiliers) et de l’ampleur des engagements (dettes, lignes de crédit et emprunts).
I.1.4. La Banque Centrale du Congo, un réseau de 46 points d’exploitation
Outre le siège, le bureau de Représentation de Bruxelles, les 10 Directions Provinciales et les 6 Agences autonomes, le réseau d’exploitation de la BCC compte 22 Agences Mandataires,
choisies parmi les banques commerciales, 2 guichets autonomes et 4 autres en création.
Les entités autonomes sont corollaire de restructuration du système bancaire ayant conduit au désengagement de certains établissements de crédit en Provinces. Elles assurent non seulement les opérations de caissier mais également la supervision bancaire dans leurs entités.
I.1.5. Organisation et fonctionnement
I.1.5.1. Organigramme[1]
Selon le dictionnaire Le Nouveau Petit Robert, l’organigramme est une représentation graphique de la structure hiérarchisée d’un groupe organisé, qui indique à la fois le rôle des divers éléments du groupe et leurs relations mutuelles [ROB2001].
Ci-dessous, l’organigramme-type d’une Direction provinciale de la Banque Centrale du Congo.
Figure I.1 : Organigramme-type de la Direction provinciale de la BCC.
I.1.5.2. Structure et fonctionnement
La structure actuelle, les missions et l’organigramme de la Direction provinciale sont décrit par l’Ordre de service N°013/11 du 19 Janvier 2011, portant Organigramme-type d’une Direction Provinciale assortit de ses subdivisions [BCC2011]. Elle précise que la Direction provinciale a pour missions :
Direction provinciale ;
La Direction provinciale comprend une Direction à la quelle sont rattachés un secrétariat et cinq services : le Service Trésorerie, le Service des Opérations Bancaires, le Service Analyses Economiques, Statistiques & Surveillance des intermédiaires Financiers, le Service Technique et enfin le Service Administration.
Elle planifie, oriente, coordonne et contrôle l’ensemble des activités de la Direction provinciale.
Elle est dirigée par un Directeur provincial assisté d’un Directeur provincial-adjoint.
Il a comme tâches
- d’assurer la gestion du courrier, de la documentation et des archives ; - de gérer l’agenda du directeur provincial et de son adjoint.
Il collecte et transporte les fonds, gère les encaisses en monnaie nationale et en monnaie étrangère ainsi que les titres et traite les billets de banque.
Il revient à ce service
- Assure à l’ensemble des organes de la Direction provinciale les services administratifs et logistiques.
A cet effet, il
Direction provinciale ;
I.2. Généralités sur la gestion des approvisionnements
I.2.1. Approches conceptuelles
Il s’agit, dans ce chapitre, d’apporter des précisions en rapport avec les concepts utilisés.
I.2.1.1. Gestion
Selon Robert A. MALLET, le terme gestion se définit mal, car elle concerne des activités inégales comme celles du président dans la conduite générale de l’affaire ou celle du magasinier dans la manipulation de son stock. Mais, où que l’on utilise le mot, il désigne toujours l’activité d’un responsable dans son domaine de compétence et la gestion, à travers toutes ses formes, dégage un trait commun : elle appartient à l’activité humaine [MAL1971].
« La gestion est l’art de gérer ; gérer c'est-à-dire prévoir, mettre en ordre, anticiper par rapport au temps. De manière générale, la notion de gestion renvoie à la notion d’organisation ; ainsi pour bien gérer il faut être organisé. Elle renvoie aussi à la notion de prévision ; ainsi gérer c’est prévoir » [UYE2012].
Selon Peter Drucker, on définit la gestion comme la décision rationnelle et informée [KAD2002]. Gérer consiste alors à gouverner une organisation en rendant précis les résultats auxquels on se propose de parvenir et puis en sélectionnant les moyens qui permettent d’atteindre les objectifs fixés.
Gérer implique aussi d’être capable de juger le bien fondé des décisions qu’ils convient de prendre grâce à un recueil d’information aussi rapides, complètes, claires et abondantes que possible.
I.2.1.2. Automatisation
Le dictionnaire Le Petit Larousse précise en disant que l’automatisation est le fait d’automatiser l’exécution d’une tâche, d’une suite d’opération, etc. Il s’agit d’une exécution partielle ou totale de tâches techniques par des machines fonctionnant sans intervention humaine [LAR2001].
I.2.1.3. Matériel
C’est l’ensemble des objets, des instruments nécessaires pour le bon fonctionnement d’une exploitation, d’un établissement, la pratique de sport, une activité, etc. [LAR2001].
I.2.1.4. Fournitures
Il s’agit de pièces, outils nécessaires à l’exercice d’un métier manuel [LAR2001].
I.2.1.5. Approvisionnement
L’approvisionnement vient du verbe approvisionner qui signifie pourvoir, munir (quelqu’un ou quelque chose) de ce que lui est nécessaire. L’approvisionnement est l’ensemble des opérations qui consiste à mettre à la disposition de l’entreprise tous les produits et services dont elle a besoin, en qualité, au moment voulu et à des couts minima [BAG2006].
I.2.1.6. Stock
Selon Patrice Vizzivona, le stock est un ensemble des marchandises accumulées en attente d’être transformées ou vendues. Il est constitué des entrées et des sorties des marchandises [VIZ1996].
I.2.1.7. Fiche
C’est un feuillet isolé sur lequel on inscrit des renseignements relatifs à la gestion des stocks, susceptibles d’être classés ultérieurement. Un fichier est une collection de fiches, boite, meuble à fiches [LAR2001].
I.2.1.8. Commande
C’est la partie de la demande des biens déjà adressé à l’entreprise dont la consommation satisfait les besoins des utilisateurs. Il peut s’agir aussi de l’ordre par lequel on demande à un fournisseur la livraison d’une marchandise, l’exécution d’un service [LAR2001].
I.2.2. Des approvisionnements
La mission des approvisionnements est de mettre à la disposition des différentes unités de l’entreprise, quand il le faut, l’ensemble des produits utiles au bon fonctionnement de ces unités.
Ce rôle exige le plus souvent :
Un résumé des principales tâches permettant d’atteindre ces objectifs, est proposé dans le tableau suivant :
Tableau I.1 : Résumé des tâches de la fonction approvisionnement (achats) et de la gestion des stocks
|
Achats |
Contrôle et gestion des stocks |
|
- Gestion des relations nécessaires à une bonne connaissance du marché • Visites aux fournisseurs, salons, foires… • Constitution d’un système d’information sur ce marché et ses potentialités • Critères d’évaluation des fournisseurs et sélection. - Assistance et conseil auprès des services internes de l’entreprise pour une meilleure : • Orientation en des choix fonction des innovations et/ou opportunités du marché • Définition des besoins - Gestion des commandes et des passations de marché • Rédaction des documents d’appel d’offre • Evaluation des propositions • Négociation avec les fournisseurs • Suivi des commandes - Réception des marchandises • Contrôle de conformité (qualité, quantité) • Gestion des litiges fournisseurs, transporteurs • Comptabilisation et règlement des factures |
- Hébergement et entretien physique des stocks - Gestion des entrées-sorties et tenue de stock • Manutentions • Saisie des mouvements et mises à jour des fichiers - Réalisation des inventaires physiques et de leur valorisation ; - Elaboration des statistiques des ventes et/ou consommation des produits à l’échelle de la semaine, du mois, de l’année… - Elaboration des règles de déclenchement des commandes et le calcul des besoins - Elaboration des propositions d’approvisionnement avec regroupement des produits par fournisseur - Etablissement d’indicateurs de gestion tels que : le taux de rotation, taux de service, ampleur de la démarque… |
Comme on peut le constater à travers l’éventail des responsabilités qui incombent à l’approvisionnement, celui-ci ne doit pas être limité dans une économie moderne à un simple rôle d’exécution d’ordre d’achat (émanant des services prescripteurs) ou d’enregistrement des stocks.
« La gestion des stocks et des approvisionnements sont en effet deux aspects de même phénomène » [BAG2006].
Les deux activités ont une unité indissociable car les opérations de l’une complètent et/ou sont complétées par celles de l’autre. Cette relation peut être représentée par le schéma suivant :
Ainsi l’approvisionnement comprend-il à la fois le service des achats et la gestion des stocks ; d’où il serait aisé de disséquer ces deux grandes parties. La séquence de principales opérations d’approvisionnement est la suivante :
Figure I.3 : Principales opérations d’approvisionnement
On en déduit les attributions essentielles de la fonction approvisionnement :
- suivre en permanence l’évolution des marchés des produits utilisés par l’entreprise ; - établir les procédures d’approvisionnements et les faire respecter.
I.2.2.1. L’achat
Il s’intéresse à l’évaluation, la sélection des sources d’approvisionnement, la conclusion des contrats et le contrôle de leur exécution.
Cette période est importante ; en effet une sélection des fournisseurs exige d’une part la connaissance des caractéristiques des produits à acheter et d’autre part les opportunités offertes par le marché. A l’aide d’une réquisition ou demande d’achat, les demandeurs ou services utilisateurs de l’entreprise expriment les caractéristiques du produit qu’ils préfèrent. b) Processus d’achat
L’entreprise ne doit pas violer le principe de la rationalité. Il ne doit donc pas acheter sans tenir compte du besoin ressenti et/ou à ressentir par l’entreprise.
Concevoir des programmes d’approvisionnements basés sur le rythme de vente, de fabrication ou de consommation, fixer le calendrier des commandes et les livraisons compte tenu d’un certain nombre de contraintes [BAG2006].
I.2.2.2. La gestion des stocks
Les raisons qui conduisent à la constitution de stock sont nombreuses et variées. Parmi les plus importantes, on peut citer :
De ce qui précède, la gestion des stocks consiste à :
Ainsi, tout gestionnaire préparé devra éviter les stocks morts en évitant de se faire des stocks importants et surtout périssables et de faire des stocks insuffisants qui pourraient l’amener à la rupture de stock.
I.2.2.3. La situation à la Banque Centrale Congo
Selon le type d’entreprise, on distingue plusieurs catégories des stocks. Ainsi pour une entreprise industrielle le processus de production génère nécessairement des flux physiques constitués par des matières, fournitures, etc. qui circulent d’un poste à l’autre pour y subir des transformations successives menant au produit final. On y retrouve donc forcement des stocks à plusieurs stades du cycle général : on peut avoir les stocks à approvisionnement, à la production et à la distribution.
Compte tenu de la nature de la Banque Centrale du Congo, les approvisionnements effectués à la Direction provinciale Bukavu ne sont pas destinés à des fins commerciales mais plutôt à l’utilisation finale par les services. Sur ce, les notions relatives aux inventaires, à la valorisation à la rotation des stocks ne leur intéresse pas du tout.
A dire bref, les opérations relatives aux approvisionnements en matériels à la Direction provinciale commencent par l’étude du marché, c'est-à-dire par la sélection des fournisseurs, le préposé aux approvisionnements envoie des demandes d’offre dans trois entreprises différentes parmi celles dont elle a la convention d’acheter à crédit.
En réponse, les entreprises complètent les demandes d’offre et la BCC repasse pour collecter les résultats sur base desquels elle élabore le « Tableau comparatif des prix » qui servira à la sélection de l’entreprise chez laquelle la commande sera adressée. La sélection dépend du prix des articles mais aussi de la qualité.
Vient ensuite le processus d’achat : après validation du Tableau comparatif des prix par le service Administration et par la Direction, on établie le Bon de commande qu’on adresse aux entreprises maintenues pour des articles déterminés.
A la réception, le processus de contrôle et de stockage commencent : les articles et les factures sont soumis à la commission de contrôle composée de trois membres dont un membre du Bureau Sécurité, un membre du Service des Opérations Bancaires et celui du Bureau Approvisionnements pour vérification de la conformité des factures et des produits physiquement présents.
Après vérification, on procède à la photocopie des factures :
Sur base de ces factures, on passe à l’opération qu’on appelle « facturation directe » dans le système comptable « NAVISION » par lequel la Direction provinciale demande l’ordre de paiement desdites factures à la hiérarchie. Dès qu’elle est autorisée, le chargé des approvisionnements se présente à la trésorerie pour retirer le montant à payer aux fournisseurs.
Enfin les destockages se font progressivement sur base des réquisitions des besoins des services qui procèderont à la consommation finale des matériels et fournitures.
[1] Organigramme-type direction provinciale, BCC, Ordre de service N°013/11 du 19 Janvier 2011
Afric mémoire est une plateforme web pour le partage des mémoires et TFC entre étudiants du monde entier.
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