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CHAP I CADRE THEORIQUE

I.1 Généralités sur la  BCC/Bukavu

 I.1.1. Présentation de la BCC

La présentation de la BCC présuppose la connaissance de son historique. Il est sied en outre s’esquisser l’organisation  et le fonctionnement de la BCC en distinguant selon qu’on se trouve au niveau central et au niveau provincial. Toutefois, il nous sied de rappeler d’abord sa situation géographique. La direction provinciale de la BCC au Sud-Kivu est située dans la commune d’Ibanda, ville de Bukavu en face de l’hôtel de poste  et de télécommunication, non loin de la route qui mène vers l’ISP/Bukavu.

I.1.1.1  Historique

Depuis  sa création, la BCC est passé par deux étapes dont l’époque coloniale et l’époque postcoloniale.

I.1.1.1.1 Epoque coloniale

Crée par le décret royal du  30 Juillet  1951, la Banque Centrale du Congo Belge et du Rwanda-Urundi (BCCBRU) fut constitué sous forme d’association et de Droit Public.

Elle ouvrit ces guichets le 01 juillet 1952 et conclut la même année une convention avec la Banque du Congo Belge, actuellement Banque Commerciale du Congo (BCDC), fondé en 1909, en fin de remplir le rôle du caissier du Congo Belge et du Rwanda-Urundi.

Son siège administratif se situait à Bruxelles tandis que son siège social était localisé à Léopoldville, l’actuelle Kinshasa.

Son capital social était de 150 000 000 Fc soit l’équivalent de 3 000 000 d’USD. Etant entendu que les Fc de 1952 étaient les mêmes que ceux de 1967. On peut considérer que les  150 000 000 Fc équivalaient à 150 000 Z. en 1952, 1 USD équivalait à 0,050Z.

Ce capital était réparti en 150 000 parts sociales détenues de la manière suivante :

  • Congo-Belge : 75 000 parts
  • Rwanda-Burundi : 15 000 parts
  • Banque Nationale de Belgique : 30 000 parts
  • Privées : 30 000 parts

Dès l’origine, la Banque exerçait les fonctions d’institut d’émission, de banquier et de caissier de l’Etat ainsi d’autorité de Contrôle du secteur bancaire et de la politique monétaire.

I.1.1.1.2  Epoque post-coloniale

 

Après l’accession du pays à la souveraineté internationale, la BCCBRU fut  dissoute par le décret –loi du 03/10/1960, lequel prévu la création d’une Banque Nationale propre au Congo, dans un délai de trois mois.

Le décret-loi précité a institué un conseil monétaire chargé d’exécuter provisoirement la politique monétaire et de crédit du gouvernement en attendant la mise en place effective de la Banque Nationale du Congo. Il était également chargé de l’élaboration des statuts de la Banque Nationale  du Congo, ainsi que des projets de lois sur la monnaie  et les Banques commerciales.

I.1.2.2 Banque Nationale du Congo

Le décret-loi du 23 février 1961 consacra la constitution de la Banque Nationale du Congo dont la mise en place intervient le  22 juin 1964. Il s’agissait d’une constitution publique dont le capital social fixé a CDF 150 000 000, soit 2 884  615,38 $, était intégralement souscrit par l’Etat congolais. Etant entendu que les Fc  1961 étaient les mêmes que les Fc de 1967, on peut considérer que les 150 000 Fc équivalait a 150 000 Z. En 1961, USD équivalait à 0,52Z.

La Banque Nationale du Congo exerçait alors les fonctions d’institut d’émission, de banquier et de caissier de l’Etat ainsi que le conseiller de l’Etat en matière financière et monétaire.

Depuis lors, les statuts de la Banque ont subi plusieurs modifications relatives au niveau du capital social avant d’être un réseau de 46 points d’exploitation.

I.1.2. Organigramme et fonctionnement de la BCC/Bukavu

Avant d’élaborer son organisation, il nous sied d’énumérer ses missions. Aux termes de la loi  N°005/2002 du 07/05/2002  portant constitution, organisation et fonctionnement de la Banque Centrale du Congo, il est dévolu  à cette dernière les missions suivantes :

  • Mettre en œuvre les politiques monétaires du pays dont l’objectif principal est d’assurer la stabilité interne et externe de la monnaie nationale ;
  • Détenir et gérer les réserves officielles de la République ;
  • Edicter les normes et règlements concernant les opérations sur les devises étrangères ;
  • Participer à la négociation de tout accord international comportant des modalités de payement et en assurer l’exécution ;
  • Elaborer la réglementation et contrôler les établissements de crédit, les institutions de micro finance et les autres intermédiaires financiers, promouvoir le bon fonctionnement du système de compensation et payement ;
  • Promouvoir les développements des marchés monétaires et des capitaux ;

ORGANIGRAMME-TYPE DIRECTION PROVINCIALE

Source : Ordre de service

N°013/11

Du 19 Janvier 2011

       
     
   
 


La direction provinciale est dirigée  par un directeur (directeur provincial)  secondé  par  un directeur adjoint ; à la direction est rattaché  un secrétaire de direction. La direction  provinciale oriente, coordonne et contrôle l’ensemble des activités de la direction provinciale. La direction provinciale de Bukavu est en liaison directe avec le siège qui se trouve à Kinshasa par communication Internet ; toutes les décisions émanent du siège.

A la tête de la direction provinciale, il y a un directeur et le directeur adjoint ; ces deux forment les cadres de direction. La direction est en collaboration    avec les services ; et nous avons cinq services à savoir :

Service administratif ; Service de trésorerie ; Service technique ; Service des analyses économiques, statistiques et surveillance des intermédiaires financiers ; Services des opérations bancaires ;

  1. Service administratif

Ce service offre les services administratifs ; gestion du personnel et la sécurité ; s’occupe de la gestion de la carrière des personnes, budget de la direction provinciale, des approvisionnements.

  1. Service des opérations bancaires

Ce service s’occupe de toute la comptabilité de la banque centrale ; les entrées doivent être consignées ici, noter quelque part. Les versements se faisant aux guichets sont aussi  enregistrés ici.

  1. Service technique

            Ce service est chargé de :

  • Veiller au bon fonctionnement de matériel informatique, de télécommunication et les outils fournissant l’énergie électrique.
  • Assister les utilisateurs dans leurs tâches informatiques de façon quotidienne.
  • Assurer l’entretient et la maintenance des immeubles et les équipements incorporés aux immeubles.
  • La gestion de la boite E-mail de la direction provinciale (réception et l’envoie)

d)      Le service de trésorerie

Ce service est le poumon de la Banque Centrale ; c’est ici où on se charge du transport de fonds, de l’amélioration de la qualité fiduciaire.

Dans ce service on veille à l’amélioration de la qualité de billet en circulation ; c’est à partir de ce service où on tri le mauvais billet et on enlève dans la circulation.

e)       Service des analyses économiques, statistiques et surveillance  des  intermédiaires financiers.

Ce service se charge de surveiller des intermédiaires financiers (les banques commerciales et non) ; il établit un rapport mensuel de la direction provinciale  et les informations  sont obtenues par d’autres services  de la banque centrale.

I.2 Généralités sur la gestion Budgétaire

I.2.1 Définition

Certains concepts peuvent prêter à confisions, il est préférable que nous les  précisions ; il s’agira ici de définir les concepts tels que : la gestion budgétaire, le contrôle budgétaire, le contrôle de gestion, le système budgétaire et le budget.

  1. La gestion budgétaire

Elle s’appuie sur des prévisions en fonctions des conditions intérieures et extérieures à l’entreprise. À partir de ces prévisions, les responsables des entreprises reçoivent après accord, des attributions, des programmes et moyens pour une durée limitée en valeur (quantité), un rapprochement a lieu régulièrement entre les prévisions et les réalisations afin de  mettre en relief les différences qui en découlent. L’explication de ces écarts constitue le contrôle budgétaire communément appelé contrôle de gestion. [MEY1983]. Cette définition explique d’une manière synthétique les différentes étapes de la procédure budgétaire.

  1. Contrôle de gestion

Plusieurs auteurs s’accordent à définir la gestion comme étant la réalisation par la combinaison la plus efficiente des moyens. Quant au contrôle, selon PAUL LAUZEL, il est la maitrise d’une situation grâce à une interaction constante entre information et action [PAU1971]. Toutefois, nous retenons que le contrôle de gestion est la maitrise de divers voies et moyens qui concourent à l’atteinte des objectifs que s’est fixé l’entreprise.

  1. Le contrôle budgétaire

Selon MAURICOURT, il est une étape de contrôle et de gestion qui consiste en la confrontation des prévisions et des réalisations et en l’étude des écarts dégagées. [MAU1983].

Selon Michel GERVAIS, un système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme, comprenant des budgets et un processus de contrôle budgétaire. [GER1943].

Selon Michel GERVAIS, le budget est un plan à court terme chiffré comportant l’affectation des ressources et assignation de responsabilité. [GER1943].

L’établissement du budget respecte plusieurs conditions dont :

  • Tous les services doivent participer en son élaboration
  • Les normes fixées doivent tenir compte de l’évolution que l’on devrait normalement observer au cours de l’exercice.
  • Le respect du calendrier qui fixe les étapes d’élaboration du budget ceci dans le but d’éviter le retard.
  • L’existence d’une équipe de coordination chargée de rassembler des données, les valoriser et les présenter.
  • Le calcul de la répercutions des modifications éventuelles des normes par rapport au budget précédent et la comparaison avec les écarts enregistrés. L’analyse se fait à chaque étape.

I.2.2 les fonctions de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire remplit deux fonctions au sein de l’entreprise dont :

  • La fonction de planification
  • La fonction de contrôle
  1. La fonction de planification : permet d’établir un programme d’action qui comprend à la fois les objectifs à atteindre, la ligne de conduite à suivre, les étapes à franchir et les moyens à utiliser.
  2. la fonction de contrôle et de régulation
  3. a) La fonction de contrôle

Le contrôle est le processus de suivre attentivement les activités d’une organisation en vue de déterminer si l’organisation elle-même et ses agents utilisent rationnellement les ressources mises à leur disposition pour accomplir les objectifs de l’organisation afin qu’en cas de déviation, celle-ci puisse éviter la catastrophe en prenant des mesures correctives requises [MUS1994]. Le contrôle permet de vérifier à tout le moment si les objectifs sont bien tenus, selon les normes des coûts et des capitaux à mettre en œuvre, sur base desquelles ont été établis.

  1. b) La fonction de régulation

Celle-ci intervient lorsque le contrôle décèle les écarts entre les prévisions et les réalisations. Sa mission consiste à rechercher les responsabilités et susciter les actions correctives qui consistent en des actions correctives.

I.2.3 Importance de la gestion budgétaire dans une entreprise

La pratique budgétaire est un outil de gestion dont ne peut se passer toute gestion moderne et ambitieuse. Elle établit un cadre cohérent de prévision et de contrôle en cours et à la fin de l’exercice. L’expérience de terrain et la littérature lui attribuent une importance de premier choix dans l’évaluation de l’action et l’efficience managériale.

I.2.4 Typologie de Budget

  1. Le budget des approvisionnements

Ce budget a pour but d’assurer pour les matières premières achetées, une gestion optimale des stocks en évitant  toute rupture et le gonflement excessif des charges liées à cette fonction. Il résulte essentiellement du programme de production.

  1. Le budget de trésorerie

L’objectif de ce document et des cerner au mieux les entrées et les sorties de liquidité afin de déceler les risques de cessation de paiement ou d’éventuels excédents inutiles, la provision permet d’agir avant qu’il ne soit trop tard. Aux produits et charges d’exploitations prévisionnels aux opérations financières et d’investissements correspondent avec un certain décalage ou immédiatement, des encaissements et des décaissements [GER1943].

Le budget de trésorerie doit faire en sorte qu’il y ait un équilibre permanent tout au long de l’année entre les encaissements et les décaissements. Ce budget est la synthèse des autres en ce sens qu’il traduit l’impact des autres sur le moment de trésorerie. On ne peut en aucun cas l’élaborer sans au préalable passer par les autres budgets.

  1. Le budget général

Il est le budget d’ensemble c'est-à-dire commercial, industriel, financier … sont regroupés en un seul document global qu’on appelle budget général.

 I.2.5  La construction budgétaire

Le budget est une œuvre commune, c'est-à-dire chaque employé quelque soit le niveau hiérarchique qu’il occupe, doit participer à sa manière à la construction du budget.

Le budget n’est pas une imposition du chef à ses collaborateurs, mais une œuvre concertée. L’initiative budgétaire vient du chef, c’est donc lui qui fixe tous, c'est-à-dire chef et ses collaborateurs s’entendent sur l’objectif final et fixent les moyens pour l’atteindre.

La construction du budget exige comme préalable la détermination de la part de responsabilité de chaque service, ainsi que le rôle de chaque agent.

I.2.6  Le travail budgétaire

La première chose à faire c’est de décrire les différents éléments et leur provenance, puis les concorder et enfin les réunir pour bâtir une structure stable et cohérente.

Schématiquement il appartient à la haute direction de la firme d’expliquer les besoins, aux subordonnés, les possibilités. Ici, on doit d’abord chercher à faire disparaître l’écart entre les uns et les autres afin d’arriver à une prévision unique tout en définissant les responsabilités collective qui fait la force de l’entreprise.

I.2.7 Procédure d’élaboration du budget

L’élaboration du budget est la première étape de la procédure budgétaire et est subdivisée en 5 étapes dont :

  1. La diffusion des instruments budgétaires

Cette procédure consiste à mettre à jour et à transmettre aux responsables du budget les instructions en matières budgétaire.

  1. Etablissement des prévisions

 Les prévisions du budget sont établies sur les fiches budgétaires.

  1. Consolidation des propositions budgétaires

Ici on enregistre les fiches budgétaires et édite un état récapitulatif de l’ensemble des prévisions budgétaires.

  1. Approbations des propositions budgétaires

Sur base de l’Etat récapitulatif la direction financière, le comité budgétaire et le comité de gestion analyse successivement les prévisions du budget et présentent le budget au conseil d’administration pour approbation.

  1. La diffusion budgétaire

Le Centre Informatique et du Calcule enregistre le budget approuvé et édite le budget qui est remis à la direction financière pour diffusion.

A la date de déclenchement de la procédure budgétaire les directions transmettent aux gestionnaires  toutes les instructions concernant le budget, ces derniers établissent leurs prévisions en fonction du plan budgétaire.

Les fiches sont remplies en trois exemplaires afin de comparer le montant ayant un contenu semblable pour pouvoir tirer les écarts significatifs. Les rubriques réalisées il est donc indispensable que le responsable du budget consulte le guide d’utilisation du plan comptable dans l’imputation de ses prévisions.

Les fiches budgétaires envoyées de gestionnaires à la direction seront accompagnées d’une fiche d’accompagnement de lot spécifiant le nombre de fiches expédiées.

Le responsable du contrôle analyse les propositions de budget transmis par les services le cas échéant, il demande des explications aux responsables du budget des services et propose des corrections aux prévisions établies par les services.

La division budget remplit le tableau de suivi des fiches budgétaires qui lui permet se suivre la situation des propositions du budget, la division décide de la transmission des lots à l’encodage informatique. Il n’est pas nécessaire d’avoir l’ensemble des fiches d’un service pour pouvoir les encoder, ce qui permet de diminuer le délai d’encodage informatique.

La division budget de la direction financière analyse l’état de contrôle des propositions budgétaires. Les corrections sont apportées sur le listing par vérification des fiches budgétaires. Le cas échéant, la division budget procède aux corrections des fiches budgétaires en prenant des enregistrements auprès des directions concernées, si nécessaire. Une fois les corrections terminées, et état de contrôle des propositions budgétaires validé, la division budget autorise le Centre Informatique et du Calcul à éditer les propositions budgétaires.

La trésorerie et le budget présentent  le budget au comité budgétaire pour discussion. Le budget est approuvé par le conseil d’administration. L’ensemble des éléments approuvé par le conseil d’administration est transmis à la division budget qui se charge de la consolidation.

Centre Informatique et du Calcul édite le budget après avoir reçu autorisation de la division budget ; ce dernier est remis en autant d’exemplaires nécessaires à sa diffusion à la division budget et cette dernière diffuse le budget.

  1. Planning d’élaboration du budget
  • Ouverture de la campagne et diffusion des directives budgétaires
  • Etablissements des fiches budgétaires par les services.
  • Arrivé de la direction de comptabilité et budget des fiches établies par les services.
  • Transmission par la direction de la comptabilité et budget de toutes les fiches au Centre Informatique et du Calcul pour encodage ;
  • Edition par le Centre Informatique et du Calcul d’un état récapitulatif des propositions budgétaires ;
  • Analyse des propositions budgétaires par la division des budgets et transmission du dossier.
  • Réunion du comité budgétaire en vue de discuter les propositions reçues au comité budgétaire ;
  • Convocation du conseil d’administration pour approbation ou projet définitif arrêté par le comité budgétaire ;
  • Remise du budget à la tutelle
  • Diffusion du budget approuvé
  1. Implication économique de décision

La limitation des ressources impliquent une attitude  économique qui se caractérise essentiellement par :

  • Le désir de la meilleure utilisation des ressources dont peut disposer pendant une période donnée ;
  • Le désir de projeter dans l’avenir les effets des décisions présentes ;
  • Le désir d’être efficace : il correspond au souci de vouloir atteindre des objectifs fixés par les moyens économiques appropriés ;

Le désir de contrôler la bonne utilisation passée des ressources et la poursuite des objectifs, de façon à améliorer l’efficacité rupture, la prévision est la meilleure utilisation des ressources.

La meilleure utilisation des ressources ne peut se concevoir sans objectifs. Les objectifs peuvent être infiniment variés, suivant l’organisation considérée et suivant le jugement des responsables.

Les objectifs étant déterminés, on doit rechercher les moyens de les atteindre dans les meilleures conditions économiques possibles, puis mettre en place un système d’exécution et de contrôle des décisions prises.  Toutes ces opérations (définitions des objectifs, choix de moyens, exécution et contrôle) nécessite de l’information à tous les échelons de la hiérarchie et la mise en place d’un système de gestion des ressources.

  1. Programmations de décisions

Les éléments des programmations et les sous programmes, décidés au cours de ce processus des sous optimisation, constituent le noyau du système d’exécution des décisions : autour d’eux vont se concevoir la mise en place administrative (budgétisation), la réalisation et le contrôle  de l’exécution. Ils constituent les concepts opérationnels. Au niveau psychologique, ils donnent aux responsables dans toutes les hiérarchies une ligne d’action bien définie, qui accroit leur efficacité dans l’exécution de leurs tâches : les responsables passent de l’esprit de la fonction à l’esprit de service rendu et du bien produit, car ils ne sont plus jugés sur un critère imperceptible (fonction bien remplie), mais sur les résultats de leur activité.

Une fois la décision prises concernant les éléments de programmes, les ressources nécessaires sont calculées et leur acquisition et organisée : dans les cas des administrations, cette acquisition est effectuée par le processus budgétaire ; dans les entreprises, elle est réalisée à partir des résultats financiers de la période écoulée et de possibilité de financement extérieur à l’entreprise, ou de tout autre arrangement financier concevable.

Schéma du processus budgétaire et de l’exécution des décisions

L’exécution a pour conséquence la création des biens ou de services qui sont consommés et produits dans l’environnement politique, économique, technique, etc. de l’organisation. La conjonction de l’exécution de budget et de l’action de l’environnement, représentées par le signe               , se matérialise par les résultats de la période. S’il s’agit d’un budget éducatif, les résultats seront exprimés, par exemple, en nombre d’étudiants formés pendant  la période ou en nombres d’écoles  construites, mais également en coût. Les résultats sont en suite comparés  aux programmes prévus et les changements nécessaires dus, par exemple, aux écarts entre les programmes prévus et réalisés sont décidés. Les programmes sont modifiés en conséquence ainsi que leur budgétisation.

Dans le schéma précédent, on a passé sous silence les actions et les décisions dont chacune est de faible importance, mais dont la bonne exécution permet d’atteindre la meilleure utilisation quotidienne des ressources. Ces décisions sont qualifiées de « décisions non programmées » par opposition aux décisions programmées qui sont élaborées à un niveau élevé de l’organisation. L’ensemble des décisions non programmées  se situe au niveau de ce qu’Anthony appelle « le contrôle opérationnel» [ANTHONY, Planning and control systems]

Procédure du suivi budgétaire 

Le souci budgétaire consiste à approuver le budget et les réalisations afin d’en tirer les écarts permettant à la gestion de contrôler que les objectifs sont atteints.

  1. Analyse des écarts

Les écarts sont affectée du signe (+) lorsque les réalisations sont supérieures aux prévisions et du signe (-) lorsque les réalisations restent inférieures aux prévisions.

  1. Justification des écarts

Tant en administration Centrale qu’en région, la justification des écarts fera d’un rapport  explicatif devant contenir les commentaires explicitant succinctement les phénomènes et les causes ayant entrainé les écarts constatés.

Pour ce besoin d’analyse, l’explication des écarts devra se limiter à deux effets : effets prix et effets quantités ; les écarts dépassant 5% doivent être justifiées et le rapport explicatif sera adressé à la direction de comptabilité et du budget.

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