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CHAP I CADRE THEORIQUE

I.1. Généralités sur la  Banque Centrale du Congo

I.1.1. Présentation

La Banque Centrale du Congo est une institution de droits publics créée avec comme missions :

  • de mettre en œuvre la politique monétaire du pays dont l’objectif principal est d’assurer la stabilité du niveau général des prix ;
  • d’assurer la stabilité interne et externe de la monnaie nationale ;
  • de détenir et gérer les réserves officielles de la république ;
  • d’édicter les normes et règlements concernant les opérations sur les devises étrangères ;
  • de participer à la négociation de tout accord international comportant des modalités de paiement et en assurer l’exécution ; 
  • d’élaborer la réglementation et contrôler les établissements de crédit, les institutions de microfinance et les autres intermédiaires financiers ;
  • de promouvoir le bon fonctionnement des systèmes de compensation et de paiement ; - de promouvoir le développement des marchés monétaires et des capitaux.

Le siège principal de la Banque Centrale du Congo est situé à Kinshasa. On trouve également  au niveau des provinces, les directions provinciales portant chacune le nom du chef-lieu de la province qui l’abrite.

Au  Sud-Kivu, la Direction provinciale de la Banque Centrale du Congo (dénommée BCC Bukavu) est située sur l’Avenue Kibombo, commune d’Ibanda, ville de Bukavu, en face de l’hôtel de poste et de télécommunication, non loin de la route qui mène vers l’Institut Supérieur Pédagogique (ISP/Bukavu).

I.1.2. Historique

I.1.2.1. Epoque coloniale

Créée par le Décret Royal  du 30 Juin 1951, la Banque Centrale du Congo Belge et du Rwanda Urundi (BCCBRU) fut constituée sous forme d’association de droit public.

Elle ouvrit ses guichets le 1er juillet 1952 et conclut durant la même année une convention avec la Banque du Congo Belge, actuelle Banque Commerciale du Congo (BCDC), fondée en 1909, afin d’accomplir la fonction de Caissier du Congo Belge et du Rwanda-Urundi.

Son siège administratif se situait à  Bruxelles tandis que son siège social était localisé à  Léopoldville, actuelle Kinshasa.

Son capital social était de 150.000.000  de francs congolais, soit l’équivalent de 3.000.000 de dollars américains. Etant entendu que les francs congolais de 1952 étaient les mêmes que ceux de 1967. On peut considérer que les 150 000 000 de francs congolais équivalaient à 150 000

zaïres.

Ce capital était reparti en 150.000 parts sociales détenues de la manière suivante :

  • Congo-Belge : 75.000 parts,
  • Rwanda - Urundi : 15.000 parts,
  • Banque Nationale Belge : 30.000 parts,
  • Privés : 30.000 parts.

Dès son origine, la banque exerçait les fonctions d’institut d’émission, de banquier et de caissier de l’Etat  ainsi que d’autorité de contrôle du secteur bancaire et de la politique monétaire en générale.

I.1.2.2. Epoque post-coloniale

  1. Conseil Monétaire

Après l’accession du pays à la souveraineté internationale, la Banque Centrale du Congo Belge et du Rwanda - Urundi fut dissoute par le décret - loi du 03 octobre 1960, lequel décret a prévu la création d’une Banque Nationale propre au Congo, dans  un délai de 3 mois.

Le décret - loi précité a institué un conseil monétaire chargé d’exécuter provisoirement la politique  monétaire et de crédit du Gouvernement en attendant la mise en place effective de la Banque Nationale du Congo. Il était également chargé de l’élaboration des statuts de la Banque Nationale du Congo ainsi que des projets de lois sur la monnaie et les banques commerciales.

  1. Banque Nationale du Congo

Le décret - loi du 23 février 1961 consacra la constitution de la Banque Nationale du Congo dont la mise en place intervint le 22 juin 1964. Il s’agit d’une Institution Publique  dont le capital social, fixé à 150.000.000 de francs congolais, soit 2.884.615,38 dollars américains, était intégralement  souscrit par l’Etat  congolais. Etant entendu que les francs  congolais de 1961 étaient les mêmes que ceux de 1967, on peut considérer que  150.000.000 francs congolais  équivalaient à 150.000 zaïres en 1961 (1dollar équivalant  0,052 zaïres).

La Banque Nationale du Congo exerçait alors les fonctions d’institut d’émission, de banquier  et de caissier de l’Etat ainsi que de conseiller  du gouvernement en matière financière, économique et monétaire.

Depuis lors,  les statuts de la banque ont subi plusieurs modifications relatives au niveau du capital social avant d’être un réseau de 46 points d’exploitation. Parmi les textes juridiques ayant sanctionné ces modifications, il y a lieu d’évoquer :

  • Ordonnance-loi n° 67/264 du 23 juin 1967 portant modification du Décret - Loi du 23 février 1961 portant constitution et organisation de la Banque Nationale du Congo ;
  • Ordonnance-loi n° 71/008 du 08 mars 1971 portant modification des statuts de la Banque Nationale du Congo ;
  • Ordonnance-loi n° 93/002 du 28 septembre 1993 relative à la constitution et à l’organisation de la  Banque du zaïre ;
  • Décret - Loi n ° 187 du 21 janvier 1999 relative à l’organisation et fonctionnement de la Banque Nationale du Congo ;
  • Loi n° 005/2002 du 07 mai 2002 relative à l’organisation et fonctionnement de la Banque Nationale du Congo.

I.1.3. Le capital  social

Le capital social de la Banque centrale, fixé  à 6.000.000 nouveaux zaïres, soit l’équivalent de 2.348.336,59 dollars américains (1 USD = 2,555 NZ), par  l’Ordonnance-Loi n° 93/002 du 28/09/1993, n’a jamais été modifié. A ce jour, il se chiffre  à CDF 60, soit moins de vingt cents américains. Il y adonc une nécessité de recapitalisation. Celle-ci devra tenir  compte   de l’effectivité des avoirs (espèces, or, immobiliers et mobiliers) et de l’ampleur des engagements (dettes, lignes de crédit et emprunts).

I.1.4. La Banque Centrale du Congo, un réseau de 46 points d’exploitation 

Outre le siège, le bureau de Représentation de Bruxelles, les 10 Directions Provinciales et les 6 Agences autonomes, le réseau d’exploitation de la BCC compte 22 Agences Mandataires,

choisies parmi les banques commerciales, 2 guichets autonomes et 4 autres en création.                                   

Les entités autonomes sont corollaire de restructuration du système bancaire ayant conduit au désengagement de certains établissements  de crédit en Provinces. Elles assurent non seulement les opérations de caissier mais également la supervision bancaire dans leurs entités.

I.1.5. Organisation et fonctionnement

I.1.5.1. Organigramme[1]

Selon le dictionnaire Le Nouveau Petit Robert, l’organigramme est une représentation graphique de la structure hiérarchisée d’un groupe organisé, qui indique à la fois le rôle des divers éléments du groupe et leurs relations mutuelles [ROB2001].

Ci-dessous, l’organigramme-type d’une Direction provinciale de la Banque Centrale du Congo.

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Figure I.1 : Organigramme-type  de la Direction provinciale de la BCC.

I.1.5.2. Structure et fonctionnement

La structure actuelle, les missions et l’organigramme de la Direction provinciale  sont décrit par l’Ordre de service N°013/11 du 19 Janvier 2011, portant Organigramme-type d’une Direction Provinciale assortit de ses subdivisions [BCC2011]. Elle précise que la  Direction provinciale a pour missions :

  • d’exécuter les opérations en rapport avec le rôle de caissier de l’Etat ; 
  • d’exécuter les opérations de change et de crédit autorisées par le siège ;
  • de rendre les services bancaires aux titulaires de comptes ouverts dans les livres de la

Direction provinciale ;

  • d’assurer la surveillance des intermédiaires financiers agréés de la province ;
  • d’assurer la collecte, le transport et le paiement des fonds à travers toute la province ;
  • d’assurer les opérations de compensation selon les normes et procédures en la matière ;
  • d’élaborer le rapport mensuel de gestion et d’activité ;
  • d’élaborer le rapport annuel de la Direction provinciale.

La Direction provinciale comprend une Direction à la quelle sont rattachés un secrétariat et cinq services : le Service Trésorerie, le Service des Opérations Bancaires, le Service  Analyses Economiques, Statistiques & Surveillance des intermédiaires Financiers, le Service Technique et enfin  le Service Administration.

  1. La Direction Provinciale

Elle planifie, oriente, coordonne et contrôle l’ensemble des activités de la Direction provinciale.

Elle  est dirigée par un Directeur provincial assisté d’un Directeur provincial-adjoint.

  1. Le Secrétariat

Il a comme tâches

-      d’assurer la gestion du courrier, de la documentation et des archives ; -       de gérer l’agenda du directeur provincial et de son adjoint.

  1. Le Service Trésorerie

Il collecte et transporte les fonds, gère les encaisses en monnaie nationale et en monnaie étrangère ainsi que les titres et traite les billets de banque.

Il revient à ce service   

  • de réceptionner les signes monétaires ;
  • d’assurer les opérations d’encaissements et de décaissement des fonds ;
  • de compter et trier les billets de banque ;
  • de détruire les billets impropres à la circulation et les titres échus ; - de gérer les titres, les activités numismatiques et les colis.
  1. Le Service des Opérations Bancaires
    • assure la comptabilité des opérations bancaires et la tenue des comptes ouverts dans les livres de la Direction provinciale ;
    • exécute les opérations de change et de crédit autorisées ;
    • contrôle et comptabilise les opérations  exécutées en chambre de compensation
  1. Le Service Analyses Economiques, Statistiques & Surveillance des intermédiaires Financiers
    • collecte les données à caractères économique et financier auprès des opérateurs économiques de la province ;
    • traite les statistiques ;
    • mène des analyses socio-économiques et financiers de la province ;
    • assure la gestion de la Bibliothèque ;
    • procède à la surveillance des intermédiaires financiers agréés.
  1. Le Service Technique
    • veille au bon fonctionnement du matériel informatique, de télécommunication et de fourniture de l’énergie électrique ;
    • assiste les utilisateurs dans leurs tâches informatiques ;
    • assure l’entretien et la maintenance des immeubles, des équipements incorporés aux immeubles, des matériels de sécurité et autres ; - gère le charroi automobile.
  1. Le Service Administration

- Assure à  l’ensemble des organes de la Direction provinciale les services administratifs et logistiques.

A cet effet,  il 

  • tient à jour les dossiers administratifs des agents ;
  • suit la carrière des agents, évalue les besoins en formation et propose la stratégie de réalisation de celle-ci ;
  • gère le planning de congé et suit les mouvements des agents ;
  • assiste les agents dans le suivi de leurs problèmes administratifs et sociaux ;
  • veille aux règlements des clients en faveur de la Banque et propose le paiement des fournisseurs ;
  • prépare les projets de budget et du plan de trésorerie de la Direction provinciale ;
  • suit l’exécution du budget et du plan de trésorerie et en fait périodiquement rapport à la hiérarchie, assorti de propositions de mesures correctives des écarts constatés ;
  • assure la gestion des stocks internes et la centralisation des besoins exprimés de la

Direction provinciale ;

  • assure la sécurité des biens et des personnes au sein de la Direction provinciale ;
  • assure la gestion des soins de santé aux ayants droits de la Banque ; - assure les tâches protocolaires de la Direction provinciale.

I.2.  Généralités sur la gestion des approvisionnements

I.2.1. Approches  conceptuelles

 Il s’agit, dans ce  chapitre, d’apporter des précisions en rapport avec les concepts utilisés.

I.2.1.1. Gestion 

Selon Robert A. MALLET, le terme gestion se définit mal, car elle concerne des activités inégales  comme celles du président dans la conduite générale de l’affaire ou celle du magasinier dans la manipulation de son stock. Mais, où que l’on utilise le mot, il désigne toujours l’activité d’un responsable dans son domaine de compétence et la gestion, à travers toutes ses formes, dégage un trait commun : elle appartient à l’activité humaine [MAL1971].

« La gestion est l’art de gérer ; gérer c'est-à-dire prévoir, mettre en ordre, anticiper par rapport au temps. De manière générale, la notion de gestion renvoie à la notion d’organisation ; ainsi pour bien gérer il faut être organisé.  Elle  renvoie aussi à la notion de prévision ; ainsi gérer c’est prévoir » [UYE2012].

Selon Peter Drucker, on définit la gestion comme la décision rationnelle et informée [KAD2002]. Gérer consiste alors à gouverner une organisation en rendant précis les résultats auxquels on se propose de parvenir et puis en sélectionnant les moyens qui permettent d’atteindre les objectifs fixés.

Gérer implique aussi d’être capable de juger le bien fondé des décisions qu’ils convient de prendre grâce à un recueil d’information aussi rapides, complètes, claires et abondantes que possible.

I.2.1.2. Automatisation  

Le  dictionnaire Le Petit Larousse précise en disant que l’automatisation est le fait d’automatiser l’exécution d’une tâche, d’une suite d’opération, etc. Il s’agit d’une exécution partielle ou totale de tâches techniques par des machines fonctionnant sans intervention humaine [LAR2001].

I.2.1.3. Matériel 

C’est l’ensemble des objets, des instruments nécessaires pour le bon fonctionnement d’une exploitation, d’un établissement, la pratique de sport, une activité, etc. [LAR2001].

I.2.1.4. Fournitures  

Il  s’agit de pièces, outils nécessaires à l’exercice d’un métier manuel [LAR2001].

I.2.1.5. Approvisionnement 

L’approvisionnement vient du verbe approvisionner  qui signifie  pourvoir, munir (quelqu’un ou quelque chose) de ce que lui est nécessaire. L’approvisionnement est l’ensemble des opérations qui consiste à mettre à la disposition de l’entreprise tous les produits et services dont  elle a besoin, en qualité, au moment voulu et à  des couts minima [BAG2006].

I.2.1.6. Stock

Selon Patrice Vizzivona, le stock est un ensemble des marchandises accumulées en attente d’être transformées ou vendues. Il  est constitué des entrées et des sorties des marchandises [VIZ1996].

I.2.1.7. Fiche

C’est un feuillet isolé sur lequel on inscrit des renseignements relatifs à la gestion des stocks, susceptibles d’être classés ultérieurement. Un fichier est une collection de fiches, boite, meuble  à fiches [LAR2001].

I.2.1.8. Commande

C’est   la partie de la demande des biens déjà adressé à l’entreprise dont la consommation satisfait les besoins des utilisateurs. Il peut s’agir aussi de l’ordre  par lequel on demande à un fournisseur la livraison d’une marchandise, l’exécution d’un service [LAR2001].

I.2.2.  Des  approvisionnements 

La mission des approvisionnements est de mettre à la disposition des différentes unités de l’entreprise, quand il le faut, l’ensemble des produits utiles au bon fonctionnement de ces unités.

Ce rôle exige le plus souvent :

  • la constitution des stocks pour assurer la disponibilité requise des produits ;
  • l’effectuation des achats répétitifs dans les meilleures conditions de qualité, prix, mode de règlement, garantie, etc.

Un résumé des principales tâches permettant d’atteindre ces objectifs, est proposé dans le tableau suivant :

Tableau I.1 : Résumé des tâches de la fonction approvisionnement (achats) et de la gestion des stocks

Achats

Contrôle et gestion des stocks

- Gestion des relations nécessaires à une bonne connaissance du marché 

•     Visites    aux      fournisseurs,    salons, foires…

•     Constitution       d’un     système d’information sur ce marché et ses potentialités

•     Critères d’évaluation des fournisseurs et sélection.

- Assistance et conseil auprès  des services internes de l’entreprise pour une meilleure :

•     Orientation en des choix fonction des innovations et/ou opportunités du marché 

•     Définition des besoins

- Gestion des commandes et des passations de marché

•     Rédaction          des       documents    d’appel d’offre

•     Evaluation des propositions

•     Négociation avec les fournisseurs

•     Suivi des commandes

- Réception des marchandises 

•     Contrôle             de        conformité    (qualité, quantité)

•     Gestion des       litiges   fournisseurs, transporteurs

•     Comptabilisation           et    règlement        des factures

-     Hébergement et entretien physique des stocks

-     Gestion des entrées-sorties et tenue de stock

•     Manutentions

•     Saisie des mouvements et mises à  jour des fichiers

-     Réalisation des inventaires physiques et de leur valorisation ;

-     Elaboration des statistiques des ventes et/ou consommation des produits à l’échelle de la semaine, du mois, de l’année…

-     Elaboration         des       règles   de déclenchement des commandes et le calcul des besoins

-     Elaboration                     des     propositions d’approvisionnement     avec regroupement      des       produits     par fournisseur

-     Etablissement d’indicateurs de gestion tels que : le taux de rotation, taux de service, ampleur de la démarque…  

Comme on peut le constater à  travers l’éventail des responsabilités qui incombent à l’approvisionnement, celui-ci ne doit pas être limité dans une économie moderne à un simple rôle d’exécution  d’ordre d’achat (émanant des services prescripteurs) ou d’enregistrement des stocks. 

« La gestion des stocks et des approvisionnements sont en effet deux aspects de même phénomène » [BAG2006].

Les deux activités ont une unité indissociable car les opérations de l’une complètent et/ou sont complétées par celles de l’autre. Cette relation peut être représentée par le schéma suivant :

Ainsi  l’approvisionnement comprend-il à la fois le service des achats et la gestion des stocks ; d’où il serait aisé de disséquer ces deux grandes parties. La  séquence de principales opérations d’approvisionnement est la suivante :

Figure  I.3 : Principales opérations d’approvisionnement

On en déduit les attributions essentielles de la fonction approvisionnement :

- suivre en permanence l’évolution des marchés des produits utilisés par l’entreprise ; -         établir les procédures d’approvisionnements et les faire respecter.

I.2.2.1. L’achat

Il s’intéresse à l’évaluation, la sélection des sources d’approvisionnement, la conclusion des contrats et le contrôle de leur exécution.

  1. a) Politique d’achat

Cette période est importante ; en effet une sélection des fournisseurs exige d’une part la connaissance des caractéristiques  des produits  à acheter et d’autre part les opportunités offertes par le marché. A l’aide d’une réquisition ou demande d’achat, les demandeurs ou services utilisateurs de l’entreprise expriment les caractéristiques du produit qu’ils préfèrent. b) Processus d’achat

L’entreprise ne doit pas violer le principe de la rationalité. Il ne doit donc pas acheter sans tenir compte du besoin ressenti et/ou à ressentir par l’entreprise.

Concevoir des programmes d’approvisionnements basés sur le rythme de vente, de fabrication ou de consommation, fixer le calendrier des commandes et les livraisons compte tenu d’un certain nombre de contraintes [BAG2006].

I.2.2.2. La gestion des stocks

Les  raisons qui conduisent à la constitution de stock  sont  nombreuses et variées. Parmi  les plus importantes,  on peut  citer :

  • le décalage qui existe généralement entre  le délai exigé par la demande  d’un produit et le temps nécessaire  à sa production ;
  • la non-coïncidence géographique entre producteur et consommateur qui rend indispensable la constitution des stocks plus ou moins complexe selon la nature des produits et des marchés ;
  • la nécessité d’assurer la continuité de fonctionnement d’un appareil de production, d’un service, etc.

De ce qui précède, la gestion des stocks consiste à :

  • définir la politique et les objectifs en termes de taux de service et de niveau de stock ;
  • choisir les méthodes de gestion appropriées à partir de la nature des articles ;
  • définir les méthodes de regroupement des ordres de réapprovisionnement pour les achats ou pour la fabrication [BEN1991].

Ainsi, tout gestionnaire préparé devra éviter les stocks morts en évitant de se faire des stocks importants et surtout périssables et de faire des stocks insuffisants qui pourraient l’amener à la rupture de stock.

I.2.2.3. La situation à la Banque Centrale Congo

Selon le type d’entreprise, on distingue plusieurs catégories des stocks. Ainsi pour une entreprise industrielle le processus de production génère nécessairement des flux physiques constitués par des matières, fournitures, etc. qui circulent d’un poste  à  l’autre pour y subir des transformations successives menant au produit final. On y retrouve donc forcement des stocks à plusieurs stades du cycle général : on peut avoir les stocks à approvisionnement, à la production et à la distribution.

Compte tenu de la nature de la Banque Centrale  du Congo, les approvisionnements  effectués à la Direction provinciale Bukavu  ne sont pas destinés à des fins commerciales mais plutôt à l’utilisation finale par les services. Sur ce, les notions relatives aux inventaires, à la valorisation  à la rotation des stocks ne leur intéresse pas du tout. 

A dire bref, les opérations relatives aux approvisionnements en matériels à la Direction provinciale commencent par l’étude du marché, c'est-à-dire par la sélection des fournisseurs, le préposé aux approvisionnements envoie des demandes d’offre  dans trois entreprises différentes parmi celles dont elle a la convention d’acheter à crédit.

En réponse, les entreprises complètent les demandes d’offre et la BCC repasse pour collecter les résultats sur base desquels elle élabore le « Tableau  comparatif des prix » qui servira à la sélection de l’entreprise chez laquelle la commande sera adressée. La sélection dépend du prix des articles mais aussi de la  qualité.

Vient  ensuite le processus d’achat : après validation du Tableau comparatif des prix par le service Administration et  par la Direction, on établie le Bon de commande qu’on adresse aux entreprises maintenues pour des articles déterminés.  

A la réception,  le processus de contrôle et de stockage commencent : les articles et les factures sont soumis à la commission de contrôle composée de trois membres  dont un  membre du Bureau Sécurité, un membre du Service des Opérations Bancaires et celui du Bureau Approvisionnements pour vérification de la conformité des factures et des produits physiquement présents.

Après vérification, on procède à la photocopie des factures :

  • Les factures originales passent au canal suivant pour vérification et validation : de la Direction à la Sous Direction puis au Service Administration et en fin au Service Approvisionnements pour archivage.

     Sur base de ces factures, on passe à l’opération qu’on appelle « facturation directe » dans le système comptable « NAVISION » par lequel  la Direction provinciale demande  l’ordre de paiement desdites factures à la hiérarchie. Dès qu’elle est autorisée,  le chargé des approvisionnements se présente à la trésorerie pour retirer le montant à payer aux fournisseurs.

  • Les photocopies sont acheminées vers le chargé des stocks dit « préposé à l’économat » qui enregistre tous les produits achetés, chacun sur sa fiche de stocks pré-imprimée correspondante.

Enfin les destockages se font progressivement sur base des  réquisitions des  besoins des services qui procèderont à la consommation finale des matériels et fournitures.

[1] Organigramme-type direction provinciale, BCC, Ordre de service N°013/11 du 19 Janvier 2011

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